Traditionelle Budgetierung: Die Vor- und Nachteile der klassischen Budgetierung
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Produkt- und marktbezogene Absatz- und Umsatzpläne
Als Ausgangslage verwendet die traditionelle Budgetierung meist die produkt- und marktbezogenen Absatz- und Umsatzpläne. Die Basis für die Daten kommt aus der Marktforschung und aus den Vergangenheitswerten, damit bilden sie den Grundstein für die Bestimmung der Pläne für die Produktion bzw. Leistungserstellung. Anschliessend leiten sich aus den Produktionsplänen die Beschaffungspläne ab. Für die Beschaffungspläne steht bei den Unternehmen oft eine analytische Datenbasis zu Verfügung, wie Stücklisten für die Produkte.
Die Planungsbasis für die administrativen und dispositiven Leistungen in Absatz, Produktion und Beschaffung ist oft deutlich ungenauer zu ermitteln. Für diese Kosten werden häufig Vergangenheitswerte verwendet, worin aber zugleich ein Problem liegt, da die Vergangenheit für zukunftsorientierte Pläne nur eingeschränkt aussagekräftig ist.
Vor allem bei der inkrementellen Budgetierung bzw. Budgetfortschreibung wächst das Volumen des Budgets jährlich und es wird lediglich über die Budgeterhöhung verhandelt, aber nicht das bisherige Budget in Frage gestellt. Somit wird hierbei auch nicht die Möglichkeit schrumpfender Budgets in Betracht gezogen, was angesichts der heutigen volatilen Entwicklungen auf vielen Märkten jedoch notwendig erscheint.
Es findet sich in der traditionellen Budgetierung oft die Vereinbarung von Zielen sowie auch Belohnungen und Mittel zur Erreichung von diesen vereinbarten Zielen zwischen dem Management und den Mitarbeitern. Damit soll die Motivation der Mitarbeiter erhöht werden, sich für die gleichen Ziele wie diejenigen der Geschäftsführung einzusetzen und diese wenn immer möglich sogar zu übertreffen.
Die traditionelle Budgetierung wurde in der heute bekannten Form bereits in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts entwickelt, um die zunehmend diversifizierten und komplexen Unternehmen zu steuern, allerdings mit der Einschränkung, dass man sich ursprünglich an einem hierarchischen, arbeitsteilig organisierten Grossunternehmen orientierte.
Passende Produkt-Empfehlungen
Traditionelle Budgetierung: Die wichtigsten Eigenschaften
- Koordination durch Pläne: Die Koordination der Entscheidungseinheiten erfolgt durch die Formulierung und Kommunikation von Budgets.
- Mittlerer Grad der Dezentralisierung: Es wird ein mittlerer Dezentralisierungsgrad für die Koordination gewählt, womit regelmässig das bereits oben erläuterte Gegenstromverfahren gemeint ist.
- Vollständigkeit und Detaillierung: Die klassische Budgetierung ist durch eine hohe Detaillierungstiefe gekennzeichnet. Durch die steigende Anwendung des Cashflows, Working Capital oder den Economic Value Added™ (EVA) im Zusammenhang mit der Budgetierung hat die Anzahl der zu beplanenden Position eher noch zugenommen.
- Fortschreibungsplanung: In der Praxis basiert das Budget oft auf vergangenheitsorientierten Werten, welche jährlich fortgeschrieben werden. Die Neuplanung der Positionen erfolgt sehr eingeschränkt. Auch eine Verkleinerung des Budgets wird meist nicht in Betracht gezogen.
- Absolute, intern orientierte Ziele: Die Budgetierung dominiert oft durch einen internen Fokus und nur die internen Ziele werden verfolgt. Die marktorientierte Budgetierung wird meist nicht angewendet.
- Mittelfristplanungsfokus: Bei der Budgeterstellung ist der Budgetverantwortliche meist in einem gewissen Umfang eingebunden. Für die Budgetkontrolle wird eher eine Fremdkontrolle angewendet, das heisst vor allem das Controlling oder Accounting erstellt die Abweichungsanalysen.
- Einjahresfokus: Im klassischen Verständnis bezieht sich die Budgetierung auf das Geschäftsjahr als Budgetzeitraum. Forecast oder Hochrechnungen unter dem Jahr sind immer auf das Geschäftsjahresende gerichtet.
- Begrenzte Partizipation: Nur bei der Budgeterstellung ist der Budgetverantwortliche regelmässig aktiv eingebunden, während die Budgetkontrolle im Sinne einer Fremdkontrolle primär durch das Controlling oder Accounting z.B. mittels Abweichungsanalysen erfolgt.
- Kombination von Prognose und Motivation: Durch die Kombination von Prognose und Motivation über ein Budget können unerwünschte Verhaltenswirkungen die Verlässlichkeit der Budgetierung beeinträchtigen.
- Starke Formalisierung, aber begrenzte Unterstützung durch Planungswerkzeuge: In der Praxis ist die Budgetierung mehrheitlich durch einen hohen Formalisierungsgrad geprägt, jedoch ohne dass dabei eine spezialisierte Planungssoftware zur Anwendung kommt.
Vorteile durch die traditionelle Budgetierung
- Hoher Detaillierungsgrad
- Einfachheit
- Mitarbeitende bewegen sich in gewohnten Strukturen
- Eingespielter Prozess
- Budgets sind stabil
- Fehler im Prozess wurden bereits eliminiert
Nachteile durch die traditionelle Budgetierung
- Zeitaufwendig
- Kostenintensiv
- Starr/unflexibel
- Fixierung auf ein Jahr
- Auslöser für Budgetspiele
- Fortschreibung der Kosten vom Vorjahr
- Einbau von Puffern
- Verfolgung von rein monetären Strategien
