30.10.2014

Business Intelligence: Aus Sicht der Finanz- und Controlling-Praxis in der Schweiz

Im Rahmen eines Forschungsprojekts wurde am Institut für Finanzdienstleistungen Zug untersucht, welche Bedeutung man Business Intelligence aus Sicht der Finanz- und Controlling-Praxis in der Schweiz zuweist. Konkreter galt es zu identifizieren, welche Anforderungen die Unternehmen an eine Business Intelligence-Lösung stellen und mit welchen Herausforderungen sie diesbezüglich konfrontiert werden.

Von: Marino Bundi, Marcel Falegger   Drucken Teilen   Kommentieren  

Marino Bundi

Marino Bundi ist Dozent und Projektleiter am IFZ an der Hochschule für Wirtschaft Luzern und arbeitet als Senior Managing Consultant bei IBM Global Business Services. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Bereiche Rechnungswesen und Controlling. Daneben ist er Fachrat für das Modul "Organisation und Prozessmanagement" im MAS Controlling. Seine langjährige Beratungstätigkeit umfasst die finanzielle Unternehmensführung und -steuerung von Kunden aller Grössen und Branchen.

Marcel Falegger

Marcel Fallegger, Bachelor of Science in Business Administration, Major in Controlling & Accounting an der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Seit 2011 als Masterassistent im Competence Center Controlling/Accounting am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ tätig.

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Business Intelligence

Die Ergebnisse stützen sich auf eine empirische Erhebung mit qualitativem Forschungsansatz. Zum einen berufen sich die Ergebnisse auf Interviews mit qualifizierten Praxispartnern, die ihre jeweiligen Sichtweisen wiedergaben. Durch ihre Beschäftigung im Finanzbereich der Unternehmen erkennen diese die relevanten Faktoren wie auch die Problembereiche im Umgang mit Business Intelligence. Zum anderen dienten drei Experteninterviews dazu, die empirischen Erkenntnisse abzugleichen. Trotz dieser Verifizierung strebte die empirische Untersuchung keine Repräsentativität an, sondern sollte in ihrem explorativen Charakter vor allem verdichtete Erkenntnisse aus der Unternehmenspraxis generieren.

Lernen aus der Einführung

Zahlreiche Erfahrungsberichte aus Business Intelligence-Einführungsprojekten zeigen, dass die Zielsetzungen meist in der Steigerung von Transparenz und Effizienz liegen und dennoch kein Projekt mit dem anderen vergleichbar ist. Die gezielte Planung in Form von Business Cases soll nicht nur bei der Einführung, sondern auch während bedeutenden Projekten im laufenden Einsatz zur Anwendung kommen. Darin spielt die Anforderungsdefinition, die festlegt, was die eigentlichen Ziele sind und welche Unternehmensprozesse im Fokus stehen, eine übergeordnete Rolle. Dementsprechend ist auch das Angebot und nicht der Business Intelligence-Anbieter ausschlaggebend für die Wahl eines Business Intelligence-Werkzeugs.  

Dennoch sind in grösseren Unternehmen tendenziell umfangreichere und bekanntere Tools im Einsatz. Es stellte sich deshalb die Frage, ob diese andere oder höhere Anforderungen stellen in Bezug auf Business Intelligence-Anwendungen oder Benutzerfunktionen. Vielmehr resultierte allerdings die Erkenntnis der individuellen Ansätze sowie dass kein genereller Rückschluss vom Business Intelligence-Werkzeug auf die Ausgestaltung im Unternehmen möglich ist. Ausserdem stellt bei allen Unternehmen Microsoft Excel noch ein gängiges Software-Tool dar, welches die Business Intelligence-Landschaft ergänzt. Es sind aber Bestrebungen im Gange, umfangreiche Auswertungen in Excel-Dateien, die bereichsübergreifend relevant sind, in die Business Intelligence-Lösung zu integrieren. Dasselbe gilt auch für Datenbanken basierend auf Microsoft Access. Hier stellt sich unter anderem die Frage nach dem Verlust von Übersicht, fehlender Prozessorientierung und nicht kompatiblen Schnittstellen bezüglich (zu) umfassenden Business Intelligence-Landschaften.  

Weitere Probleme bei der Einführung ergeben sich durch die Komplexität und die Vielschichtigkeit der Prozesse, welche es abzubilden gilt. Sich dabei auf zuvor definierte Bedürfnisse und konkretisierte Unternehmensprozesse zu stützen, konnte als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert werden. Einige Unternehmen sehen in der fehlenden Definition der Anforderungen einen Fehler, den man beging, aber aus dem man lernte. Ebenso häufig kam ein IT-basierter Ansatz zum Vorschein. Der Fehler bestand darin, dass man die Möglichkeiten des Business Intelligence-Werkzeugs anstatt die Abbildung der Prozesse forcierte.

Unterschiedliche Relevanz der Anwendungsklassen

Auch nach der Einführung sind die Zielsetzungen häufig dieselben, was auf die laufende Herausforderung im Umgang mit Führungs- und Steuerungsinformationen hindeutet. Unter anderem verwies man dabei auf die Notwendigkeit von transparenten und aktuellen Führungsinformationen, was gleichzeitig auf eine ungenügende Erfüllung dieses Bedürfnisses in der Vergangenheit hinweist. Es gebe zwar seit jeher eine grosse Menge an Daten, dennoch sei es immer schwieriger geworden, die wesentlichen Faktoren zu erkennen, konstatierten mehrere Unternehmen. Ferner besteht eine Zielsetzung in der zeitgerechteren Verfügbarkeit der Führungsinformationen. Ebenfalls will man die Früherkennung von Abweichungen und Umfeldveränderungen verbessern.  

Die Haupteinsatzbereiche für Business Intelligence-Anwendungen liegen entsprechend in der Planung und Budgetierung sowie der Performance-Messung. In Sachen Anwendungsklassen konnte die hohe Relevanz des Reporting und der Ad-hoc-Analysen bestätigt werden.

Reporting und mehrdimensionale Analyse: Als Kernelement der Business Intelligence-Nutzung hat das Reporting eine ausgeprägte Bedeutung in Umsetzungs- und Verbesserungsmassnahmen. Besonders hebt man die Wichtigkeit von aggregierten Kennzahlen hervor. Anhand dieser soll danach die Möglichkeit bestehen, die Zahlen herunterzubrechen und zu analysieren, um deren Zustandekommen nachzuvollziehen. Vielfach wurde auch erwähnt, dass es hier wichtig sei, zu trennen zwischen üblichen Standardreports und komplexeren Reports, die nur sporadisch benötigt werden. Optimalerweise sollen Standardreports vom Informationsnachfrager selbst abgerufen und von diesem nach seinen Bedürfnissen konzipierbar sein. Dennoch stellt man fest, dass dies häufig nicht der Fall ist. Standardreports werden nach deren Zusammenstellung im Controlling per E-Mail an den jeweiligen Informationsnachfrager versendet.  

Zusammenfassend ist die Bestrebung erkennbar, Informationsanwender optimal in den Prozess der Business Intelligence-Reporting- und Analyseanwendungen einzuführen. Allerdings zeigte sich, dass das Verständnis der (einfachen) Analysen noch zu gering ist. Deshalb macht der Controllingbereich viele Ad-hoc-Analysen auf Anfrage und interpretiert diese dann mit den Geschäftsbereichen. Man ortet dementsprechend ein erhebliches Potenzial in der Interpretation und dem Verständnis seitens der Informationsnutzer. Deshalb sei es umso wichtiger, neue Reportingbedürfnisse genau zu analysieren.

Data Mining und Statistik: Data Mining und Statistik stehen vor allem für grössere Unternehmen immer mehr im Fokus, benötigen diese doch spezialisiertes Fach- und Unternehmenswissen. Vor allem durch die Menge, Vielschichtigkeit und Heterogenität der Daten gewinne Data Mining bei diesen an Bedeutung. Obwohl man sich betreffend Relevanz und Aktualität einig ist, fehlt es bei den meisten Unternehmen an der Umsetzung. Im Bereich der Finanzdienstleister und Versicherungen habe man bereits bedeutende Massnahmen ergriffen und erhalte dadurch wertvolle Einblicke. Trotzdem können die Prozesse des Data Mining und der Statistik noch stark verbessert werden, weshalb dies Investitionen in die Zukunft seien. Dementsprechend benötige es Fachexperten mit ausgezeichneten Kenntnissen des Geschäfts, um tatsächlich relevante Geschäftserkenntnisse zu generieren. Zukünftig erhofft man sich im Allgemeinen, durch einfach konzipierbare Business Intelligence-Anwendungen noch mehr unerkannte Zusammenhänge herauszufinden.

Planung und Budgetierung: In der Planung und Budgetierung orten die Unternehmen ein enormes Potenzial für Prozessverbesserungen und Effizienzsteigerungen. Zum einen kann eine Lösung dafür in der IT-basierten Abbildung der Prozesslogik und der Flexibilisierung der Planung liegen. Dadurch seien zeitliche und finanzielle Einsparungen durchaus möglich. Zum anderen sieht man in der differenzierteren Analyse von Abweichungen ein fortlaufendes Verbesserungspotenzial, welches aber zu zunehmend intensiveren Diskussionen führe und erhöhte Analysefähigkeiten für die zugrunde liegenden Daten verlange. Die grösste Herausforderung für den Bereich Finanzen und Controlling bestehe trotz IT-basierten Tools in der Abstimmung der Bereichszahlen und in der kooperativen Zusammenarbeit mit den Bereichsleitern.

Dashboards und MIS: Die Anwendungsklasse Dashboard und MIS brachte differenzierte Sichtweisen zum Ausdruck. Eine erste genannte Ausprägung betrifft die grafische Aufbereitung von Dashboards. Dieser werde eine viel zu hohe Beachtung geschenkt, obwohl diese gar nicht ein vordergründiges Bedürfnis darstelle. Eine zweite Ausprägung betrifft den Einsatz von Dashboards, die immer häufiger im mittleren und unteren Management zum Einsatz kommen. Durch die Möglichkeiten, welche die Business Intelligence-Anwendungen bieten, entstehe der Anreiz, die Fachbereiche noch gezielter mit individuellen Zielen zu messen. Es sei aber essenziell, Abweichungen von Zielen zu analysieren. Denn nur diese würden die Voraussetzung schaffen, um die Leistung im Unternehmen zu verbessern. Eine dritte Ausprägung zeigt sich indessen in der Herausforderung der Kennzahlendefinition und der sachgerechten Darstellung. Bereits angesprochene strategische und operative Probleme basieren nicht selten auf einer unspezifischen oder unklaren Definition von Kennzahlen. Mehrere Unternehmen bestätigten diesen zentralen Faktor, denn es habe ausführliche Diskussionen benötigt, bis man sich auf Kennzahlen einigen konnte und diese auch richtig berechnete.

Konsolidierung: Am wenigsten Beachtung schenkt man bisweilen der Anwendungsklasse Konsolidierung, da die allermeisten befragen Unternehmen angaben, zu wenig komplexe Organisationsstrukturen für entsprechende Business Intelligence-Anwendungen aufzuweisen.

Erkenntnisse der Nutzenbetrachtung durch den Einsatz von Business Intelligence

Nutzenbetrachtungen zeigten, dass durch den Einsatz von Business Intelligence einerseits erhebliche Fortschritte in Bezug auf Ursachenanalyse, Flexibilität, Transparenz und Datenaktualität erreicht wurden. Eine besonders hohe Zustimmung besteht in qualitativ bedeutend verbesserten Berichten. Zugleich erkennt man die Hintergründe dafür in der besseren Datengrundlage, welche ihrerseits erst geschaffen wurde durch das zeiteffizientere Zusammenfügen von Verdichten von Datenbeständen. Vereinfacht gesagt wurden die Fehler in der Datenquelle erst durch das Zusammenführen von neuen Datenbeständen festgestellt. Damit einher geht die präzisere und aktuellere Datenauswertung, welche die Unternehmen durch das Entdecken von Fehlern in Datenbeständen und der überdachten Definition der Auswertungen erreicht haben. Die Ziele nach transparenteren Führungsinformationen und besserer Datenqualität scheinen also zumindest teilweise erreicht. Dennoch wird von mehreren Unternehmen relativiert, dass man ständig neue Probleme entdecke und somit mittendrin in einem laufenden Prozess sei.  

Latente Herausforderungen liegen im zeitlichen und finanziellen Aufwand, der unklaren oder ungenauen Kennzahlendefinition, der benutzerspezifischen Schulung und Anwendung sowie der zu schwach strukturierten Datenbasis. Dieses Change Management und ein durchdachter Prozess zur Minimierung der Akzeptanzbarrieren sind zu meisternde Herausforderungen.

Rolle des Bereichs Finanzen und Controlling

Unabhängig davon, aus welcher Unternehmensebene die Initiative für die Business Intelligence-Thematik stammt, ist es anhand der Erfahrungsberichte wichtig, Business Intelligence-Projekte als fach- und nicht informatikgetriebene Projekte zu gestalten. Diese Projekte verlangen ein klares Projektmanagement mit definierten Verantwortlichkeiten als auch mit abgegrenzten Aufgaben. Aufgrund der Komplexität in der Abbildung von geschäftsadäquaten Prozessen gilt es, die fähigsten Kräfte im Unternehmen einzubinden. Einerseits müssen diese die Fähigkeit haben, verschiedene Sichtweisen zu integrieren und andererseits die gesamten Unternehmensprozesse zu verstehen. In der Unternehmenspraxis zeigte sich, dass es sinnvoll ist, Finanzverantwortliche als Projektleitende zu bestimmen. Die Teamzusammensetzung sowohl für Einführungs- als auch Weiterentwicklungsprojekte stellt aber den tatsächlichen Erfolgsfaktor dar.  

In diesem Rahmen nimmt auch der Bereich Finanzen und Controlling eine weiterhin wichtige Rolle in der Business Intelligence-Thematik ein. Es muss die Balance gefunden werden zwischen den Rollen Datenlieferant, Analyst und betriebswirtschaftlicher Berater. Man konnte zwar Zeiteinsparungen im Berichtswesen realisieren, doch kompensieren neue Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten diese Effekte. Die Schwerpunktverschiebung ist umstritten und fällt nicht bei allen Unternehmen gleich ins Gewicht.

Business Intelligence: Teilbereiche Strategie, Organisation und Wirtschaftlichkeit

Die Etablierung und laufende Entwicklung einer Business Intelligence-Strategie ist unabdingbar, um langfristige Zielsetzungen zu erreichen. Obwohl im laufenden Einsatz die vielen operativen Bedürfnisse überwiegen, muss die langfristige Ausrichtung bestimmt werden. Es ergab sich als zweitrangig, ob diese Strategiegrundsätze in einem separaten Papier oder integriert in einer Fachbereichsstrategie stehen. Vielmehr gilt es, den Prozess der Erstellung in interdisziplinären Teams abzuwickeln, die wichtigsten Kräfte einzubinden und Leitplanken zu definieren. Abgeleitet aus der Strategie ergeben sich optimalerweise auch Konzepte und Masterpläne, welche die Prioritäten für einzelne Bereiche festlegen. Neben der Strategie bedarf es auch der Entwicklung einer adäquaten Business Intelligence-Organisation. Es ergab sich, dass eine Zusammensetzung aus Fach- und Führungskräften des Finanz- und Controlling-Bereichs und aus Fachkräften aus dem Informatikbereich einen erfolgreichen Ansatz verkörpert.  

Trotzdem gilt es, die unternehmensindividuellen Anforderungen der Fachbereiche zu berücksichtigen. Eine Anforderung seitens des Controllings besteht zudem darin, die uneingeschränkte Unterstützung der Geschäftsleitung zu erhalten. In diesem Sinne soll der Finanzchef die Rolle als Sparringpartner einnehmen. Bezüglich Wirtschaftlichkeit zeigte sich die Erkenntnis der Bedeutung von wirtschaftlichen Business Intelligence-Lösungen, über die man aber nur schwer urteilen kann, inwiefern diese es sind. Wenn man Business Intelligence tatsächlich als Entscheidungsgrundlage benutzt, so kann es sinnvoll sein, die Ausgaben an eine andere Kosten- oder Ertragsgrösse zu koppeln oder gemachte Einsparungen zu beziffern.

Blick in die Zukunft

Die künftig zu meisternden Herausforderungen liegen in der Konzeption und Trennung von Standardreports und komplexeren Reports. Zudem planen viele Unternehmen damit, Berichte und Analysen noch besser auf ihre jeweiligen Bedürfnisse und Ziele abzustimmen. Nicht zuletzt sehen die Unternehmen in der benutzerspezifischen Kommunikation und Schulung ein erhebliches Potenzial. In diese Richtung geht auch die Erkenntnis, dass sich einige Unternehmen in einer Konsolidierungsphase befinden und zukünftig mit einer steigenden Bedeutung der Business Intelligence-Thematik für das Unternehmen und den Finanz- und Controlling-Bereich rechnen.

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