01.12.2020

Finanzcockpit: Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Finanzcockpit

Der Begriff «Finanzcockpit» ist unter Führungskräften weit verbreitet, und viele wünschen sich, insbesondere in wirtschaftlich turbulenten Zeiten, ein adäquates Hilfsmittel für die Unternehmenssteuerung. Eine Umfrage der Autoren von Balmer-Etienne AG zeigt, dass sich viele Unternehmer effektivere Finanzcockpits wünschen. Was sind die Herausforderungen und die Voraussetzungen für die Etablierung eines wirkungsvollen Führungscockpits?

Von: Roman Bernold, Daniel Schnider  DruckenTeilen 

Roman Bernold

Roman Bernold, dipl. Experte in Rechnungslegung und Controlling leitet bei Balmer-Etienne Kundenprojekte in den Bereichen Digitale Transformation sowie Prozessoptimierungen und berät Unternehmen in den Bereichen Buchhaltung, Steuern, Planung und Budgetierung sowie dem Aufbau von Kennzahlensystemen.

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Daniel Schnider

Daniel Schnider, Berater, Prokurist, diplomierter Experte in Rechnungslegung und Controlling, ist Mitglied im Team Treuhand Digital bei der Balmer-Etienne AG.

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Finanzcockpit

Vielfalt an Zielen

Ableitend aus der Vision und der Strategie eines Unternehmens ergeben sich Ziele auf verschiedensten Unternehmensebenen, und zwar unabhängig von Branche, Höhe des Umsatzes oder Grösse der Belegschaft. Alle Zielsetzungen wirken sich kurz- oder langfristig finanziell auf die Unternehmung aus. Einige mögliche Beispiele:

 

  • Bekanntheitsgrad der Unternehmung
  • Anzahl Wahrnehmungen bei Kunden durch Marketingmassnahmen
  • Anzahl Kundenkontakte
  • Erhöhung Marktanteil mit Expansion und Erhöhung Umsatz
  • Steigerung Produktivität
  • Erhöhung Rentabilität durch Optimierung in der Produktion

An der Definition der Ziele mangelt es einer Unternehmensführung in der Regel nicht. Bei der Messung der Resultate verbunden mit der Ermittlung der Zielabweichung sind einige Herausforderungen zu meistern. Nur wenn konkrete Zielabweichungen ermittelbar sind, können auch geeignete Massnahmen eingeleitet werden. Nicht nur Rentabilitätsziele sind dabei relevant und wichtig, sondern auch solche entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

In Zeiten der Digitalisierung oder Industrie 4.0 sollte eine Messung von Resultaten mit technischen Hilfsmitteln einfach möglich sein – denkt der Laie. Dem ist leider nicht so. In der Praxis fehlen vor allem KMUs häufig effiziente und leicht bedienbare Instrumente (Tools) sowie das zur Auswertung oder Bedienung notwendige Wissen. Da die Daten mehrheitlich in unterschiedlichen Systemen (Fachapplikationen) vorhanden sind, erschwert dies zusätzlich die Datenauswertung. In der Regel werden die Daten zur Zielmessung nicht automatisch verarbeitet, sondern manuell z. B. in ein Excel eingepflegt. Dies ist auch eine Lösung, jedoch verbunden mit viel manuellem Aufwand und einer hohen Eingabefehlerquote. Erwähnenswert ist, dass vielfach Führungscockpits verspätet zu den Entscheidungsträgern gelangen, was sehr unangenehm sein kann. Eine Just-intime-Auswertung ist in weiter Ferne. Somit besteht das Risiko, dass durch das verspätete Eintreffen der Auswertungen oder die mangelhafte Qualität Entscheidungen auf falschen oder veralteten Grundlagen getroffen werden. Um dies zu vermeiden respektive zu automatisieren, müssen Datenquellen direkt an ein System (Programm) angeschlossen und ausgewertet werden. Klar sollte auch sein, dass keine Auswertung oder kein Führungscockpit ohne entsprechende (Kurz-)Kommentierung abgegeben wird. Wird kein Kommentar angebracht, interpretiert jeder Empfänger selber die Zahlen, was sowohl gefährlich hinsichtlich Falschinterpretationen wie unproduktiv ist.

Vertrauen und Transparenz schaffen

In allen Bereichen eines Unternehmens wird eine grosse Menge von Daten generiert. Darin liegt ein enormes Potenzial für die Führungsmannschaft. Anspruchsvoll ist, die für die Unternehmensführung relevanten Daten herauszufiltern. Dies bedingt vertieftes Wissen über das Unternehmen, die Branche sowie entsprechende Erfahrung. Nicht die Anzahl der Kennzahlen, sondern deren Qualität und das Vertrauen in die korrekte und zeitgerechte Verarbeitung führt zu dem gewünschten Mehrwert eines Führungscockpits.

Für die Entwicklung eines im gesamten Unternehmen akzeptierten und aktiv gelebten Finanzcockpits müssen die verschiedenen Anspruchsgruppen vereint werden. Die gemeinsame Erarbeitung von Kennzahlensystemen bringt das nötige gegenseitige Verständnis und fördert das Vertrauen in das Ergebnis sowie die Datengrundlagen. Zudem verbessert Transparenz die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und generiert so innerhalb der Unternehmung Mehrwerte.

Unter der Führung des Finanzverantwortlichen sollen die für das Unternehmen relevanten Kennzahlen entlang der Geschäftsprozesse definiert werden. Daraus werden die Daten, Datenquellen und mögliche «Datenlieferanten» ersichtlich. Zu beachten ist, dass die Entwicklung eines aussagekräftigen Cockpits zeitaufwendig ist. Mehrere Anläufe mit Prototypen und deren Verbesserungen und Erweiterungen sind in der Regel unumgänglich und führen erst zu einem für alle Parteien zufriedenstellenden Resultat. Neben Flexibilität fördert dies auch die Toleranz, aus Fehlern zu lernen. Im Laufe der Zeit können sich die Anforderungen an das Zahlenmaterial sowie an die Quellen der Daten verändern. Der stetige Wandel ist normal, und diesem muss entsprechend Rechnung getragen werden. Die Anpassungsfähigkeit, Altes loszulassen und Neues zuzulassen, sowie vorausschauendes Denken sind gefragt.

Den jeweiligen «Datenlieferanten» ist die Verantwortung für die Erhebung der Daten zu übertragen. Die Verlässlichkeit, Akzeptanz und Wertschätzung dieser Verantwortung kann gesteigert werden, indem Ihnen die daraus resultierenden Auswertungen zur Verfügung gestellt werden und Sie diese Daten ebenfalls als wertvolles Führungsinstrument selber einsetzen können.

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Umfrage zu Anforderungen an ein Finanzcockpit

Balmer-Etienne AG hat als führendes Deutschschweizer Treuhandunternehmen eine Umfrage bei eigenen Mitarbeitenden sowie bei KMU-Klienten durchgeführt. Die Befragung ergab, dass ein hoher Bedarf an finanziellen Führungsinstrumenten in unterschiedlicher Form vorhanden ist. Dabei spielen die eher statischen Quartals- oder Jahresabschlüsse eine deutlich geringere Rolle als Auswertungen, die in kürzerer Kadenz und schnelleren Verfügbarkeiten vorhanden sind. Diese statischen Zahlenermittlungen bleiben wichtig, fokussieren sich in der Regel aber nur auf die (vergangene) Ergebnis- und Dividendenermittlung oder das Erfüllen von gesetzlichen Auflagen (Steuererklärung, Revision etc.). Ein Finanzcockpit hingegen soll für Führungskräfte die Zahlen herausschälen, die aus einem statischen Abschluss nicht ersichtlich sind, aber für die rentable Entwicklung und Führung der Unternehmung und Sicherung der Liquidität grosse Bedeutung haben. Zudem soll ein Cockpit die Diskrepanz zwischen SOLL und IST aufzeigen sowie frühzeitig Trends im Positiven aber auch Negativen aufzeigen.

Genannte Inhalte von Führungscockpits:

  1. Entwicklung des Auftragseingangs oder die Offertenentwicklung: Daraus kann eine Prognose für die zukünftige Umsatzentwicklung erstellt werden.
  2. Kostenentwicklung in einzelnen Sparten / Abteilungen
  3. Warnsignale für nicht abgerechnete Aufträge und für die negative Entwicklung der Liquidität
  4. Umsatz je Logistikfranken und Vergleich zu Benchmarkzahlen oder Branchenempfehlungen

Gemäss der Umfrage sollen die Auswertungen möglichst automatisiert und visualisiert erfolgen, sprich, grafisch dargestellt werden. Eine visualisierte Darstellung der Zahlen wird normalerweise klarer und verständlicher wahrgenommen als eine reine Auflistung von Zahlen. Zur einfachen und zeitgerechten Visualisierung eignen sich insbesondere Business-Intelligence-Tools, kurz BI-Programme genannt. BI-Programme haben die mächtige Fähigkeit, aus verschiedensten Datenquellen mit unterschiedlichen Datenstrukturen Daten und Kennzahlen sehr zeitnah und auf die spezifischen Bedürfnisse numerisch und grafisch darzustellen. Voraussetzung dafür sind aber tagesaktuell oder zeitnah erfasste Werteflüsse in der gesamten Wertschöpfungskette. Die Umfrage zeigt weiter, dass genau in diesem Bereich bei KMUs ein grosser Nachholbedarf besteht. Selbstverständlich bieten ERP-Systeme oder Buchhaltungsprogramme sowie auch Excel Möglichkeiten, ein Finanzcockpit darzustellen. Die Optionen gegenüber einer BI-Lösung sind aber eingeschränkter; entweder in der Visualisierung und / oder in der Automatisierung.

Diese Abbilung zeigt einen Auszug aus dem Führungscockpit z. B. von einem Dienstleistungsunternehmen zu den Kennzahlen flüssige Mittel (Ist / Rollover im Vergleich zu Vorjahr) sowie die Entwicklung der angefangenen Arbeiten (Ist im Vergleich zum Vorjahr).

Eine weitere Problematik für die Etablierung eines wirkungsvollen Kennzahlensystems liegt in der nötigen Ressourcenallokation für das Zusammentragen der Daten und deren Verarbeitung. Standardlösungen versprechen zwar eine rasche Umsetzung, jedoch sind die daraus erarbeiteten Standardkennzahlen für die meisten Führungsverantwortlichen nicht genügend. Der Wunsch nach individualisierten, wirkungsvollen und schlanken Dashboards in KMUs ist gross.

Fazit der Umfrage: Führungskräfte von KMUs legen grossen Wert auf aktuelle und automatisierte Führungsinstrumente für die Steuerung und Lenkung des eigenen Unternehmens. Für die Erarbeitung und Entwicklung eines qualitativ hochstehenden Finanzcockpits fehlen jedoch leider in vielen Fällen das nötige Wissen sowie die Ressourcenallokation. Lösungen eines Finanzcockpits sind in einigen KMUs realisiert worden, diese gelten aber in den wenigsten Fällen als befriedigend oder sogar optimal. Die Geschäftsentscheidungen werden darum eher aufgrund statischer Auswertungen oder aus der Erfahrung heraus getroffen.

Schlussfolgerung – was ist zu tun?

Ohne die für die Lenkung und Steuerung nötigen Führungsinstrumente lässt sich ein Unternehmen nicht nachhaltig auf dem gewünschten Kurs halten. Unter Umständen werden Gewitterwolken erst dann erkannt, wenn es bereits stürmt. Die Unternehmensführung ist auf zeitnahe Führungscockpits oder Dashboards angewiesen.

Die Umfrage der Autoren hat gezeigt, dass ein grosses Bedürfnis an aussagekräftigen, grafischen und automatisierten Führungscockpits besteht. Die Daten, welche in den verschiedenen Bereichen der Unternehmen generiert werden, sind wertvolles Kapital, welches genutzt werden sollte. Klar wurde auch, dass viel zu oft Dashboards existieren, welche manuell erstellt sind, auf nicht aktuellen oder nicht verifizierbaren Grundlagen beruhen und so das Risiko für Falschinterpretationen steigt.

Das Vertrauen und die Akzeptanz in Zahlen und Datenquellen sollen innerhalb einer Unternehmung erhöht werden. Dies erfolgt mehrheitlich über eine gute Kommunikation und die Befähigung (Weiterbildung) der Cockpitersteller. Die richtigen Instrumente zur Auswertung, z.B. BI-Programme, sind dabei unabdingbar. Ganz wichtig ist, dass die Bedürfnisse von der Unternehmensführung formuliert werden, sodass auch jene Kennzahlen ermittelt werden, welche gewünscht und nötig sind. Nur so können schnelle unternehmerische Lösungen und zielgerichtet Massnahmen ergriffen werden.

Ein Führungscockpit und dessen Auswertungen sind nur so gut wie die Datengrundlage. «Garbage in – Garbage out», ein altes englisches Sprichwort, welches noch heute seine Gültigkeit hat. Der Artikel soll Führungskräfte motivieren, das Heft selber in die Hand zu nehmen, um ein für die Unternehmenssteuerung wirkungsvolles Finanzcockpit zu entwickeln und nachhaltig zu etablieren.

Ein aussagekräftiges Finanzcockpit lässt sich nicht in wenigen Schritten und in Alleinregie des Finanzverantwortlichen realisieren. Das Zusammenbringen der Datenverantwortlichen und deren stetiger Austausch führt zu einem agilen und dynamischen Finanzcockpit, welches sich fast automatisch den aktuellen Begebenheiten und Anforderungen der Führungscrew anpassen lässt. Die Steuerung und Führung mittels Finanzcockpit muss durch alle Ebenen des Unternehmens gelebt werden.

Leitfaden für die Entwicklung eines wirkungsvollen Finanzcockpits:

  1. Kennzahlen und Ziele entlang der Wertschöpfungskette definieren
  2. Datenquellen eruieren und Datenerhebung konzipieren
  3. Unterstützung oder Drittmeinungen für die Wahl eines bedarfsgerechten Tools einholen
  4. Verantwortliche der Datenquellen und Datenaufbereitung bestimmen und in die Datensammlung miteinbeziehen
  5. Erstellung eines ersten Pilotcockpits
  6. Gemeinsamen bereichsübergreifenden Austausch etablieren
  7. Transparenz über die Auswertungen und Kommunikation der Massnahmen zur Zielerreichung schaffen
  8. Stetige Weiterentwicklung des Kennzahlensystems und Anpassungen an die aktuellen Anforderungen

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