18.06.2019

Budgetieren: Risikoorientiert Planen und Budgets erstellen

Die Vergangenheit zeigt uns, welche Kompetenzen und Fähigkeiten wir aufgebaut haben und welche Stärken und Schwächen wir haben. Die Vergangenheit prägt das heutige Unternehmen. Die Gegenwart zeigt uns, wo wir heute stehen, was wir erreicht haben bzw. wo wir nicht erfolgreich waren. Gerade aus den Misserfolgen und den Niederlagen kann man für die Zukunft viel lernen. Eine Fortschreibung der Gegenwart ist aber illusorisch, da wir es permanent mit Veränderungen zu tun haben.

Von: Claus Gerberich  DruckenTeilen 

Prof. Dr. Claus Gerberich

Der renommierte Management-Fachmann führt seit über zehn Jahren Trainings und Beratungen durch und hat sich dabei auf die Bereiche Unternehmensführung und -strategie sowie Controlling spezialisiert. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung als Vorstand bzw. Geschäftsführer internationaler Unternehmen wie der adidas AG, der Schöller Lebensmittel GmbH, der BASF AG und der Gerberich Maschinenfabrik GmbH.

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Budgetieren

Risikoorientierte strategische Planung

Die strategische Planung umfasst Grundsatzentscheidungen über die Rolle des Unternehmens im Markt. Daraus definieren sich Märkte, Technologien, Prozesse und Ressourcen.

Die Strategie definiert die langfristige Orientierung und basiert auf Unternehmens- und Umweltanalysen (SWOT-Analyse) und wird in den Eckgrössen von den Gesellschaftern und der Unternehmensleitung definiert.

Darauf basieren die strategischen Ziele des Unternehmens, die dann in Handlungsprogramme umgesetzt werden und beim Budgetieren zu beachten sind. Das strategische Risikomanagement orientiert sich dabei an den Führungsaufgaben und Führungsentscheidungen. Es behandelt die grundsätzlichen Fragen des Managements und nicht die operativen Fragen und Herausforderungen.

Risikoorientiertes operatives Planen und Budgetieren

Die operative Planung hat die erfolgreiche Umsetzung der Strategie abzusichern. Die «Wahrscheinlichkeit des Eintritts» und das «Ausmass der Veränderungen» sind im Risikokatalog und der Risk-Map festzuhalten. Mittels Risikoprioritätszahl lässt sich so die Relevanz von Risiken ermitteln (RPZ). Dieser Wert kann zwischen 0 und 100 liegen. Je höher der Wert, umso relevanter ist das Risiko. Chancen und Risiken müssen erfasst und bewertet werden; negative und positive Auswirkungen werden in Strategie- und Strukturbudgets abgebildet. Markttreiber haben Einfluss auf die Budgetierung, sie zeigen, welche Anforderungen die Märkte stellen und wie sich diese Anforderungen verändern, alle Kosten müssen nach Risiken untersucht werden. Risiken und Chancen sind zu identifizieren und in monetärer Einheit in Strategie- und Strukturbudget umzuwandeln.

Auf der Kosten- und Leistungsseite wird ein Strukturbudget festgelegt:

  • Multiplikation mit «100% + Chancen-RPZ»
  • Multiplikation mit «100% – Gefahren-RPZ»
  • Kosten- und Ausgabenbudget muss angepasst werden

Das Strategiebudget ergibt sich aus Markt-, Innovations- und Investitionstreibern und zeigt, welche Massnahmen ergriffen werden müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen:

  • Multiplikation mit «100% + Chancen-RPZ»
  • Multiplikation mit «100% + Gefahren-RPZ»

Daraus ergibt sich ein Gesamtbudget, das je nach Risikoeintritt gesteuert werden kann.

Abbildung 1: SWOT-Analyse

Risiken und Chancen und ihr Zusammenhang

Risiken und Chancen sind eng miteinander verknüpft. Jedes Risiko bietet auch eine Chance, sofern man es frühzeitig erkennt und die geeigneten Handlungen ergreift. Daher muss immer ein Abwägen von Chancen und Risiken erfolgen. F+E-Projekte bieten die Chance für innovative Produkte, aber beinhalten auch das Risiko des Fehlschlags.

Unternehmen werden kurz- und langfristig am erfolgreichsten sein, wenn Chancen früh erkannt und Risiken damit identifiziert werden. Chancenorientiertes Risikomanagement wird daher zum integralen Bestandteil der Unternehmensführung.

Eine gute Methode, um Chancen und Risiken zu erkennen und zu bewerten, bietet sich positiv auf das Unternehmen auswirken, sind die «Chancen». Umweltbedingungen, die dem Unternehmen schaden könnten, sind «Risiken». Die Arbeit mit der Chancen-Risiken-Analyse soll dazu führen, dass Unternehmen frühzeitig strategische Entscheidungen treffen können, um frühzeitig Risiken zu erkennen und daraus Chancen zu gestalten. Wichtig ist dabei, dass nur wirklich wichtige Risiken und Chancen forciert werden, die Einfluss auf die Wettbewerbsfunktion haben und die Unternehmensposition gefährden.

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«Ein Risiko kommt selten allein» – Die Kombination von Risiken und ihre Auswirkung auf GuV und die Bilanz

Auswirkungen auf GuV

  • Strategische Risiken, z.B. Bedrohung von Wettbewerbsvorteilen oder die Gefährdung durch einen neuen Wettbewerber
  • Marktrisiken, z.B. konjunkturelle Absatzmengen- und Materialkostenschwankungen
  • Risiken aus Corporate Governance, z.B. unklare Aufgabenregelung und damit ausgelöste Schwankungen der Personalkosten
  • Finanzmarktrisiken, z.B. Änderungen der Steuergesetze
  • Leistungsrisiken, z.B. Ausfall der Produktion durch Maschinenschäden

Alle diese Risiken können einzeln, aber auch in Kombination auftreten. Daher muss die GuV die Kombination der Risiken beachten, erst dann kann man für die Position Gewinn vor Steuern die Gesamtwirkung erkennen.

Im Risikokatalog können noch weitere Risiken berücksichtigt werden; diese können z.B. sein:

  • Ausfallrisiken wichtiger Kunden
  • Lieferantenrisiken, z.B. keine Termineinhaltung
  • Wechselkursrisiken durch Währungsgeschäfte in Fremdwährung
  • konjunkturelle Risiken durch Rezessionen und Konjunkturdellen
  • Zinsrisiken durch Zinsänderungen
  • Liquiditätsrisiken durch zu hohe Forderungen oder RHB-Bestände
  • Reputationsrisiken durch Imageschädigung
  • Personalrisiken durch zu hohe Personalfluktuation
  • Compliance-Risiken durch Missachtung von Compliance-Regeln
  • IT-Risiken durch Hackerangriffe oder Ausfall von Rechnernetzwerken

Diese Einzelrisiken müssen aber in ihrer Vernetzung gesehen werden, Kundenverlust führt zu Umsatzrückgang, dieser zu Auslastungsproblemen und zu freistehenden Produktionskapazitäten und damit zum Personalabbau und zur Mitarbeiterentlassung, und diese führen zu Imageproblemen und sinkender Arbeitgeberattraktivität. Das Währungs und Transaktionsrisiko sind zwei bedeutende Risiken, die die GuV stark beeinflussen können.

Fazit Risikomanagement als Prozess

Effizientes Risikomanagement ist ein Prozess und kein einmaliges Projekt. Alle Mitarbeiter müssen dafür sensibilisiert werden und anhand einer risikoorientierten Planung und Budgetierung die Leitschnur dazu haben. Nur so kann ein risikoorientiertes Planen und Budgetieren umgesetzt werden.

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