12.05.2020

OKR: Neue Wege der Planung und Steuerung

OKR steht für «Objectives and Key Results» und ist die Managementmethode, mit der Google erfolgreich wurde. Sie hilft Unternehmen, sich zu fokussieren, und macht Mitarbeiter zufriedener. Die Teams fokussieren sich auf wenige gemeinsame Ziele und treffen sich regelmässig, um zu beurteilen, ob die Ziele erreicht wurden und welche Massnahmen alternativ ergriffen werden müssen.

Von: Claus Gerberich  DruckenTeilen 

Prof. Dr. Claus Gerberich

Der renommierte Management-Fachmann führt seit über zehn Jahren Trainings und Beratungen durch und hat sich dabei auf die Bereiche Unternehmensführung und -strategie sowie Controlling spezialisiert. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung als Vorstand bzw. Geschäftsführer internationaler Unternehmen wie der adidas AG, der Schöller Lebensmittel GmbH, der BASF AG und der Gerberich Maschinenfabrik GmbH.

OKR

OKR – eine innovative Managementmethode

Die Führungsmethode «OKR» aus dem Silicon Valley gilt als besonders innovativ und findet auch unter europäischen Start-ups immer mehr Anhänger. Was steckt dahinter, für wen ist sie geeignet, und wie schafft man es, dieses Konzept erfolgreich ins eigene Unternehmen einzuführen? Klarheit, Transparenz sowie das Identifizieren und Formulieren von Zielen sind einige der Kernaufgaben des modernen Managements. OKR ist eine Managementmethode, bei der die Ziele des Unternehmens mit den Zielen von Teams und einzelnen Mitarbeitern verbunden werden.

Die Kernelemente von OKR

OKR ist ein strukturierter Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, bei dem die Beantwortung von zwei Fragen im Mittelpunkt steht:

  • Was wollen wir erreichen? (Objectives)
  • Wie können wir messen, dass wir das Ziel erreicht haben? (Key Results)

Zentral sind dabei die Prinzipien Fokus, Ambition und Transparenz der OKR – vertikal und horizontal in der gesamten Organisation. Die OKR sind nicht mehr funktions- oder hierarchiegebunden, sondern orientieren sich an den strategischen Zielen und den interdisziplinären Teams, um diese Ziele zu erreichen.

Die Ziele (Objectives) sind motivierend, herausfordernd und meist nicht vollständig zu erreichen. Erfolgstreiber (Key Results) beschreiben hingegen einen sehr konkreten, messbaren Teil auf dem Weg zur Zielerreichung. Sie legen fest, wie im Nachhinein die Zielerreichung gemessen und das erzielte Ergebnis bewertet wird. Sie definieren die Messlatte, über die zu springen versucht wird.

OKR-Implementierung

Wie bei jedem Prozess gehört es auch bei der Einführung von OKR dazu, die Implementierung gut zu durchdenken. Der Implementierungsprozess kann dabei gedanklich in zwei Abschnitte unterteilt werden:

1. die Vorbereitung seitens der Verantwortlichen in der Planungsphase und

2. im Folgeschritt die Vorbereitung der Nutzung während einer Pilotphase in der gesamten Organisation, welche Ihnen in dieser Abbildung veranschaulicht wird.

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OKR-Beratung: Ein Blick von aussen hilft bei der Einführung von OKR

Um Objectives und Key Results Erfolg versprechend einzuführen, ist es hilfreich, einen Schritt zurückzutreten und zunächst alle anstehenden Ziele, Projekte und Aufgaben zu sammeln und zu hinterfragen.

Welche sind die richtigen und wichtigen Ziele? Dabei hilft oft einfach ein unvoreingenommener Blick von aussen. Wenn einmal alle Themen auf dem Tisch sind, geht es darum, die wichtigen von den unwichtigen Dingen zu trennen und den richtigen Fokus zu finden. Die Begleitung durch einen erfahrenen OKR-Coach erhöht dabei die Chancen einer effizienten und erfolgreichen Einführung von OKR. Der OKR-Berater sollte dabei die Rolle des OKR-Champions gemeinsam mit einem Mitarbeiter aus dem Unternehmen übernehmen und dafür sorgen, dass die Rolle des OKR-Champions innerhalb der ersten OKR-Periode vollständig ins Unternehmen integriert wird.

OKR in der Corona-Krise

Die Corona-Krise hat uns gelehrt kurzzyklisch zu denken und zu handeln. Die bisherigen Planungs- und Budgetierungsmethoden sind dazu überhaupt nicht geeignet, in der VUCA Welt gilt es kurzfristig zu planen, zu entscheiden und umzusetzen.

Die kurzzyklische Planung hat Vor- und Nachteile. Manche Unternehmen bzw. deren Vertriebsbereiche lassen sich nur schwer mit Quartalszielen führen. Das gilt zum Beispiel für die Maschinen- und Anlagenbauer. Dasselbe gilt für solche strategischen Ziele wie „Wir wollen neue Märkte erschließen“. 

Solche Ziele bzw. „objectives“ sind in der Regel nicht binnen drei Monaten erreichbar. Die Erfahrung zeigt jedoch: Je tiefer man in die operative Alltagsarbeit im Vertrieb einer Organisation eindringt, umso leichter lassen sich Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter formulieren. Deshalb entfaltet die OKR-Methode insbesondere ihre Vorzüge bei der Strategieumsetzung auf der operativen Ebene im Vertrieb.

Dasselbe gilt für Krisenzeiten wie der aktuellen, denn in Unternehmen, die mit starken Umsatzeinbußen kämpfen, lautet das übergeordnete Ziel, also „objective“, in der Regel nicht „Wir wollen uns neue Märkte erschließen“, sondern zum Beispiel „Wir wollen unsere Liquidität sichern“. 

Sind auf der obersten Ebene die Objectives und die Key Results definiert, werden diese auf die jeweils nächste Ebene heruntergebrochen. Dies geschieht bei der OKR-Methode nicht in einem reinen Top-down-Verfahren. Vielmehr werden die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter in den Prozess eingebunden. Dieser mündet in einer Art „Verhandlung“ zwischen der oberen und unteren Ebene, in der ein Agreement über die zum Beispiel im kommenden Quartal zu erreichenden Objectives und Key Results erzielt wird. 

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