Die Personalkosten
Die Personalplanung ist dabei abhängig von der Arbeitsorganisation, dem Arbeitsrecht, der Tarifpolitik, den Markttendenzen sowie der übergeordneten Unternehmensplanung, weshalb sie idealerweise in die Unternehmensplanung integriert ist.
Eine zentrale Herausforderung für die Personalplanung bzw. die Personalkostenplanung ist die Flexibilität des Faktors Personal. Häufig handelt es sich bei den Personalkosten um Fixkosten, die vertragsgebundene Flexibilitätsreichweiten besitzen.
Zweck, Aufgaben und Arten der Personalplanung
Generell wird durch jede Form einer Planung versucht, Überraschungen und zufällige Ereignisse in der Zukunft frühzeitig zu erkennen und somit möglichst gering zu halten. Dass eine Personalplanung unerlässlich ist, verdeutlicht einerseits der zunehmende Kostendruck, aber andererseits auch der ständige Wunsch nach Wachstum und Innovation von Unternehmen. Die immer internationaler werdenden Märkte sowie die Tatsache, dass der Faktor Personal ständig in Bewegung ist, gehören dabei zu den herausfordernden Rahmenbedingungen jeder Personalplanung.
Dass die Personalplanung an Bedeutung zunimmt, wird oft mit der Tatsache des demografischen Wandels sowie mit den knappen Humanressourcen auf dem Arbeitsmarkt begründet. So kann der Mitarbeiterbedarf mit einer Personalplanung langfristig gesichert und annähernd genau geplant werden, um strategische und operative Entwicklungsziele nicht zu gefährden.
Eine Personalplanung zielt deshalb darauf ab, eine Entscheidungshilfe für Führungskräfte im Organisationsbereich zu sein, künftig eintretende Personalveränderungen aufzuzeigen, Massnahmen zu entwickeln sowie deren finanzielle Auswirkungen sichtbar zu machen.
Die folgenden sechs Personalplanungsarten und deren Fragestellungen können dabei unterschieden werden:
- Personalbedarfsplanung:
In der Personalbedarfsplanung wird die Frage beantwortet, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen benötigt werden. Es wird festgelegt, per wann, für wie lange und wo (Standort) die Arbeitsleistung der Mitarbeiter benötigt wird. - Personalbeschaffungsplanung
In der Personalbeschaffungsplanung wird definiert, wie das Mitarbeiterpotenzial gewonnen und selektioniert wird. - Personaleinsatzplanung
Wie kann gewährleistet werden, dass das richtige Mitarbeiterpotenzial am richtigen Ort eingesetzt wird (Disposition)? - Personalanpassungsplan
Wie kann entbehrliches Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der vertraglichen und sozialen Aspekte abgebaut werden? - Personalentwicklungsplanung
Bei der Personalentwicklung werden die einzelnen Massnahmen zur Weiterbildung und Förderung der Mitarbeiter mit einem neuen oder veränderten Aufgabengebiet geplant. - Personalkostenplanung
Die Frage nach der Kostenfolge, die sich aufgrund aller geplanten personellen Massnahmen ergibt, wird hierbei durchdacht.
Quantitative Personalplanung
Als Steuerungsgrössen der quantitativen Personalplanung dienen Vollzeitäquivalente (engl. FTE – Full Time Equivalents genannt) bzw. Vollzeitstellen einerseits und die Anzahl der Mitarbeiter (Köpfe) andererseits. Eine quantitative Personalplanung konzentriert sich somit auf die Anzahl Stellen und Planstellen in einem Unternehmen wie aber auch auf den Beschäftigungsgrad. Der Bedarf und die Gesamtsumme nach FTE und Köpfen lassen sich im Rahmen der quantitativen Personalplanung rechnerisch ermitteln.
Als Ausgangslage dienen im Fixkostenbereich die Stellen oder Personen in einem Organisationsbereich resp. deren Istbestand oder ein geplantes Soll. Als Differenz zwischen Sollbedarf und Zu-/Abgängen im Planzeitraum resultiert der Personalbeschaffungsbedarf.
Als Ausgangslage im proportionalen Personalkostenbereich dient die Auftragslage oder Auslastung.
Im Gegensatz zu dem Fixkostenbereich werden hier Arbeitstage und Arbeitsstunden, nicht etwa Stellen oder Personen, als Planungsgrundlage verwendet. Die Differenz zum heutigen Bestand drückt den Planbedarf aus.
Wie oben erwähnt, muss die Personalplanung ein integrierter Bestandteil der Unternehmensplanung sein, denn es gibt zahlreiche Faktoren ausserhalb und innerhalb eines Unternehmens, welche Einfluss auf den Personalbedarf nehmen und deren Auswirkung von grosser Bedeutung ist, wie z.B.:
Externe Einflüsse:
- gesamtwirtschaftliche Entwicklung
- Branchenentwicklung
- Marktstrukturveränderungen
- Arbeitsmarkt
- Gesetzgebung
- technologischer Wandel
- arbeitsrechtliche Veränderungen
- Sozialversicherung
Interne Einflüsse:
- Gehaltsstruktur
- geplante Absatzmenge
- Kapazitätsplanung
- Arbeits- und Unternehmensorganisation
- Arbeitszeit/Ferienregelungen
- Fluktuation
- Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer
Alle diese Einflussfaktoren können sich kritisch auf die Absatzmöglichkeiten des Unternehmens, die Einsatzbedingungen der Arbeitskräfte oder die Gestaltung der Produktionstechnologien auswirken.
Personalkostenplanung
Als Folge der Personalplanung, in der die marktorientierte Kapazitätsvorgabe berechnet wird, resultiert die Personalkostenplanung. Die zu erwartenden Aufwendungen können durch die vorgegebenen Kapazitäten errechnet werden. Es kann aber auch vorkommen, dass keine marktorientierte Planung möglich ist. Dies ist der Fall, wenn der Kostenaufwand die Kapazitäten bestimmt und somit auch nicht mehr die gewünschte Aufbringungsmenge produziert werden kann.
Die Personalkostenplanung verfolgt das Ziel, die Kosten des Faktoreinsatzes Personal in einem Unternehmen zu optimieren. Doch es wäre falsch anzunehmen, dass das Ergebnis der Personalplanung nur eine Auswirkung auf die Personalkosten hat. Betroffen sind auch der zukünftige Personalbestand sowie die Personalarbeit. So führen die bei der Personalbedarfsplanung betroffenen Veränderungen zu verschiedenen Massnahmen, die die Personalabteilung bewerkstelligen und erfolgreich bearbeiten muss.
Eine wichtige Aufgabe in der Personalkostenplanung ist daher die Ermittlung der benötigten Planwerte, welche jährlich im Planungsprozess erhoben werden. Diese Planwerte beruhen im Ursprung auf den folgenden Daten:
- Personalkosten, die im laufenden Jahr pro Mitarbeiter angefallen sind
- summierte Personalkosten pro Kostenart
- ergänzend die Sollkosten pro Planstelle
Flexibilisierung des Faktors Arbeit im Rahmen der Personalkostenplanung
Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich laufend. Als Beispiel für Veränderungen, die einen direkten Einfluss auf die Arbeitswelt haben, können hier die Wünsche nach Teilzeitarbeit, Auszeit für eine längere Reise oder eine Mutterschaftspause länger als 16 Wochen genannt werden. So sind auch in der Arbeitswelt laufende Anpassungen an verschiedene Gegebenheiten nötig. Dies führt dazu, dass das Individuum wie auch das Unternehmen rasch und flexibel auf Veränderungen reagieren müssen.
"Unter Flexibilität von Betrieben kann man deren Fähigkeit verstehen, rasch auf Kundenanforderungen reagieren und sich an Veränderungen ihrer Umwelt anpassen zu können. Dabei werden vor allem Aspekte betont wie Lieferzeiten bei Kundenaufträgen, […] und Möglichkeiten der Anpassung von Kapazitätsbestand und -bedarf" (Bornewasser & Zülch, 2013, S. 100).
Bei der Flexibilisierung, die in dieser Arbeit betrachtet wird, handelt es sich vornehmlich um die Fähigkeit des Unternehmens, sich flexibel auf die Nachfragesituation einstellen zu können. Dies geschieht in erster Linie durch Anpassung der Personaleinsatzplanung oder in der Gestaltung der Beschäftigungsverhältnisse. Hier lassen sich mehrere Dimensionen unterscheiden: zum einen die Flexibilisierung numerischer Art, auch vertragliche Flexibilisierung genannt. Hierbei handelt es sich um die Anpassung der Mitarbeiterzahl an die Bedürfnisse des Arbeitgebers.
Eine zweite Möglichkeit ist zum anderen die funktionale Flexibilisierung, auch als aufgabenbezogene Flexibilisierung bekannt. Darunter wird das Aufweichen von Rollen und Aufgaben verstanden. Mitarbeitende sind multifunktional einsetzbar.
Eine dritte Einteilung ist nach zeitlicher Flexibilität möglich. Dies meint die Optimierung der zeitlichen Übereinstimmung von Vorhandensein von Personal und vom Vorhandensein von Aufgaben (Arbeit). Von räumlicher oder örtlicher Flexibilisierung wird gesprochen, wenn der Einsatzort für die zu leistende Arbeit räumlich variieren kann. Als ein prominentes Beispiel sei hier "Homeoffice" genannt. Als letzte Art der Flexibilisierung sei die finanzielle Flexibilisierung aufgezählt. Darunter wird verstanden, dass sich die Lohnentwicklung in einem Unternehmen an der Wirtschaftskraft des Unternehmens orientiert. Dies wird zum Beispiel durch die Zahlung von Boni erreicht (Zölch et al., 2017, S. 18).
Der Umstand, dass die Aufteilung der verschiedenen Bereiche, in denen Flexibilisierung möglich ist, schon vor mehr als 20 Jahren erfolgte (Reilly, 1998), zeigt auf, dass dieses Bedürfnis nicht neu ist. Wie bereits erwähnt, ist der Wunsch nach Flexibilisierung sowohl bei den Mitarbeitenden als auch von Unternehmen vorhanden. In der nachfolgenden Tabelle sind die beschriebenen Arten der Flexibilisierung in einer Übersicht zusammengestellt.
| Art der Flexibilisierung | Beschreibung | Beispiel |
| numerisch/vertraglich | Anpassung der Anzahl der Beschäftigten an die Auftragslage, Nachfrage oder Auslastung Für diese Arbeit gilt der Arbeitsaufwand pro Periode als Referenz für die Nachfrage/Auslastung | befristete Arbeitsverträge, Arbeit auf Abruf, Pikettdienste, temporäre Arbeitskräfte, Pool-Mitarbeitende, Mixverträge, Verhältnis Vollzeit- zu Teilzeit-Mitarbeitenden |
| funktional/aufgabenbezogen | effiziente Zuteilung der Arbeit nach Befähigung der Mitarbeitenden | flexible Einsatzmöglichkeiten von Mitarbeitenden Befähigung der Spezialisten, alle wichtigen organisatorischen Abläufe zu kennen. Dies steigert die Fähigkeit der Selbstorganisation und führt zu einem flexiblen Reagieren auf herausfordernde Situationen. konsequentes internes Outsourcen pflegefremder Tätigkeiten |
| zeitlich | ausgewogenes Verhältnis zwischen zur Verfügung stehender Arbeitskraft und benötigter Arbeitskraft, um die anfallende Arbeit bewältigen zu können | Überzeit, Schichtarbeit, Gleitzeit, Jahresarbeitszeit, unbezahlte Ferien, Arbeit auf Abruf |
| räumlich/örtlich | Arbeitseinsatz ausserhalb des üblichen Arbeitsorts | Austausch von Mitarbeitenden zwischen Bereichen/Standorten |
| finanziell | Anpassung von Lohnkosten an die Wirtschaftslage des Unternehmens | Gewinnbeteiligung, Bonus ist für die Steuerung kurzfristiger Schwankungen nicht sinnvoll. |
Fazit
Ein Verharren in traditionell gelebten Modellen zur Personaleinsatzplanung gilt nicht mehr als zeitgemäss und wird daher auch zunehmend zu einem Wettbewerbsnachteil. Vieles spricht dafür, dass der Ausspruch "Take care of your employees and they will take care of your business" schon heute richtig ist und in der Zukunft des Gesundheitswesens an Gewicht gewinnen wird. Es ist nachvollziehbar, dass der Gedanke der Flexibilisierung mit dem Bedürfnis nach Arbeitsplatzsicherheit verbunden wurde. Dies führte bereits Mitte der 1990er-Jahre in den Niederlanden zum Entstehen des Begriffs Flexicurity, mit dem die Sicherung des Arbeitsplatzes durch Flexibilisierung bezeichnet wird.
Es steht ausser Frage, dass die Flexibilisierung in der Personaleinsatzplanung einen langfristig strategischen Vorteil bieten kann. Auch deshalb sollte sie zwangsläufig mit dem Gedanken der sozialen Sicherheit für den Arbeitnehmenden verbunden werden. Nur wenn eine "Win-win-Situation" entsteht, kann eine nachhaltige Flexibilisierung die Arbeitswelt bereichern.
