17.05.2019

Planung: Effizienz und Effektivität der Planung

Der hohe Aufwand, den Unternehmen in die Ausformung ihrer Planungssysteme stecken, rechtfertigt, dass deren Wirtschaftlichkeit immer wieder geprüft wird; ebenso muss geprüft werden, ob die Planung die Ziele, die gesetzt werden auch wirklich erreicht. Diesen Prüfungen kann man die folgende Kriterienliste zugrunde legen.

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Planung

Kriterien zur Überprüfung

Die nachfolgenden Kriterien helfen bei der Überprüfung der Effizienz und Effektivität der Planung. Den Kriterien wird, ihre jeweilige Bedeutung für funktionsbezogene Pläne gegenübergestellt.

 

 

 

  1. Wertorientierung: Die Verkettung der Funktionen ist so anzulegen, dass Wirkungszusammenhänge durchgängig bis zu der an den Markt abgegeben Leistung geplant und kontrolliert werden können. Dann ist die Forderung erfüllt, dass jede geplante Massnahme darauf überprüft werden kann, was sie zu Rendite und Wachstum beiträgt. Was damit auch erreicht wird, ist, dass von aussen – etwa vom Kapitalmarkt – an den Wert des Unternehmens gestellte Forderungen schon ex ante in den Aktivitäten der Funktionsbereiche Berücksichtigung finden. Dazu ist ein Kennzahlensystem erforderlich, das, wie der bekannte ROI-Stammbaum, die Verknüpfungen des Kapitaleinsatzes und der Kosten über alle Ebenen hinweg abbildet und so deren Wertbeiträge schon in der Planung aufzeigt. So wird «Value based management» möglich.
  2. Enge Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung (auch durch gemeinsame Nutzung einheitlich strukturierter Daten und Datenbanken)
  3. Standardisieren von Information, Prozessen und IT-Verfahren
  4. Integration des IT-Supports in die Planungsarbeit
  5. Einheitlicher Planungskalender für alle Bereiche
  6. Flexibles Budgetieren: Budgets müssen Aussagen auch für das Kostenniveau bei unterschiedlicher Inanspruchnahme der Kapazität eines Funktionsbereichs liefern. Schon in der Planung muss die Fähigkeit des Bereichs, auf von aussen kommende Einflüsse, z.B. verringerte Abnahme von Leistungen, Ausfall grösserer Leistungsnehmer etc., vorweggenommen werden. Der Controller muss entscheiden, ob er das Ergebnis solcher Sensitivitätsanalysen so in den Plan aufnimmt, dass er differenzierte Kostensätze ermittelt und mit Leistungsnehmern vereinbart, oder ob die Abweichungen vom Ersteller der Leistung zu tragen sind. Der Umgang mit flexiblen Budgets, der aus der industriellen Fertigung kommt, bestimmt heute vorrangig die Planung von Servicebereichen wie das Bildungs- und das Spitalwesen. Dort sind Kapazitäten aufzubauen und vorzuhalten, für die Funktionen geplant werden müssen, ohne dass man die «Belegung» vorhersagen kann.
  7. Rollierende Planungen (kontinuierlicher Vergleich zwischen Ist und Erwartung)
  8. Einbeziehung aller Beteiligten
  9. Anpassung der Planungstiefe: Da die Informationstechnik es möglich macht, läge es nahe, Input und Output der Funktionsbereiche in der gleichen Detaillierung z.B. nach Mengen- und Kostenpositionen
    zu planen wie diese in der Ist-Rechnung erfasst werden. Dies bedingt einen hohen Aufwand und die zunehmende Dynamik in vielen Märkten und die Notwendigkeit, in allen Bereichen der Wertkette schnell auf Änderungen zu reagieren, lassen die Pläne und Budgets schon im Moment ihrer Erstellung veralten zudem sind viele der in den Kontenplänen abgefragten Positionen für die Planenden wenig aussagekräftig.

    Ein Ausweg aus dem Dilemma ist die Verringerung der Datenmenge mit Hilfe automatisierter Planungsverfahren. Diese leiten, wo immer dies möglich ist, Planungsdaten rechnerisch aus einem System von Algorithmen ab. Ein Beispiel ist die Planung fester Wertströme für Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen von Sachanlagen oder regelmässiger Zahlungsströme aus Wartungsverträgen. Die zugehörigen Informationen werden einmalig im System hinterlegt.

    Eine weitere Hilfe ist, aggregiert zu planen, indem man bestimmte Plangrössen aus Schlüsselwerten ableitet. Hierbei werden die zu planenden Grössen zunächst gruppiert und in einem Modell abgebildet. Kriterium für die Gruppierung sind die Werttreiber, die hinter der jeweiligen Position stehen. Plangrössen mit gleichen Werttreibern werden zu einer Gruppe zusammengefasst. Eine Änderung der Treibergrösse führt hier zu Veränderungen für jeden Wert in der Gruppe, wobei die Veränderungen unterschiedlich gross sein können. Werden diese unterschiedlichen Sensitivitäten im Modell in Form von Ableitungsregeln hinterlegt, muss der Planende nur noch die Ermittlung der Planwerte für die Hauptkennzahl je Cluster durchführen. Alle weiteren Werte werden systemseitig abgeleitet. «Sensitivität» kann sich dabei auch auf die Art Zusammenfassung zu verdichteten Zahlen beziehen: Im Modell sind Verteilungsregeln definiert, die das Herunterbrechen der Werte auf die jeweils vorgegebene gewünschte Detailebene ermöglichen, bis hinunter zu den Einzelpositionen. Genauso ist vorzugehen, wenn Schätzgrössen für eine rollierende Erwartungsrechnung ermittelt werden.
  10. Verlagern von Planungsprozessen an die Informationsquellen: Planung soll Transparenz erzeugen, und dazu werden zuverlässige Aussagen aus zuverlässigen Daten gebraucht. Ob sie das sind, wird dort, wo sie entstehen, am ehesten beurteilt werden können. Mit der Dezentralisierung des Zugriffs auf Planungsdaten ist also untrennbar verbunden, dass dort, wo die Geschäftsvorfälle stattfinden, entschieden wird, was in dem jeweils spezifischen Kontext planungsrelevant ist. Dasgilt auch dann, wenn die Wertkette so angelegt ist, dass wichtige Geschäftsprozesse ausserhalb des eigenen Unternehmens betrieben werden.

    Das Ergebnis einer dezentralisierten Planungs- und Informationsverantwortung wird sein, dass der Planungsprozess schneller und gleichzeitig die Planungsqualität besser werden. Und erreicht wird auch, dass die Identifikation mit der Planung und die Akzeptanz der Ziele in allen zur Wertkette gehörenden Funktionen steigt. Die beteiligten Controller werden hier in ganz besonderem Mass und mit hoher fachlicher Kompetenz zu koordinieren haben. Darüber hinaus ändert sich die «Sprache » der Planung, indem Begriffe und Positionen aus der Finanzwirtschaft durch nicht monetäre Kennzahlen ersetzt und/oder ergänzt werden. Finanzkennzahlen werden aus anderen Kennziffern abgeleitet und gebildet. Dies erleichtert denen, die keine Finanzexperten sind, den Umgang mit Planungskennzahlen. Planung erfolgt in Grössen, die für denjenigen, der sie erarbeitet, aus seinem täglichen Umfeld bekannt und gewohnt sind. Die Ableitung der monetären Werte erfolgt über das im Planungssystem hinterlegte Geschäftsmodell.

    Um die Forderung nach einer Verlagerung von Planungsprozessen konkret umsetzen zu können, muss die Planungssoftware rollenbasierte Portale zur Verfügung stellen. Diese stellen, abhängig von der Rolle des jeweiligen Nutzers, eine speziell auf ihn und die Planungsaufgabe zugeschnittene Sicht dar. Der Nutzer arbeitet in seiner individuellen Umgebung, die Übersetzung und Verknüpfung der Kennzahlen erfolgt in den im System hinterlegten Modellen.

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