10.09.2014

Balanced Scorecard: Ein Instrument des strategischen Controllings

Die Balanced Scorecard wurde von R. Kaplan, Professor an der Harvard University in Zusammenarbeit mit dem Unternehmensberater D. Norton entwickelt. Den Anstoss zum Entwurf der Balanced Scorecard gab eine Erkenntnis, zu der die Autoren bei einem Projekt zur Optimierung von Kennzahlensystemen gelangten: Als Instrumente zur strategischen Führung eignen sich die traditionellen Kennzahlensysteme der Unternehmen nicht.

Von: Linhard Nadig, Esther Stamov   Drucken Teilen  

Prof. Dr. Linhard Nadig

Prof. Dr. Linard Nadig, Professor der Hochschule für Wirtschaft HSW Luzern, Institutsleiter des IFZ Institut für Finanzdienstleistungen Zug und Leiter des Competence Centers Controlling/Accounting. In dieser Funktion leitet er auch das Executive Master in Controlling. Linard Nadig ist Autor einer Vielzahl von Artikeln und mehrerer Standardwerke im Bereich Kostenrechnung und Controlling und hat verschiedenste Beratungs- und Schulungsmandate im In- und Ausland inne.

Esther Stamov

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Balanced-Scorecard

Hier setzt die Balanced Scorecard an. Sie ist dabei nicht ein statisches Kennzahlensystem im traditionellen Sinn, sondern ein Führungsinstrument, das die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen soll. Wie ihr Name bereits zum Ausdruck bringt, besteht die Balanced Scorecard aus einem System von ausgewogenen (balanced) Kennzahlen (scores), welche in übersichtlicher Form (auf einer card) dargestellt werden. Zudem ist sie geprägt durch einen dynamischen und interaktiven Prozess der Entwicklung und Aktualisierung. Im Folgenden wird kurz auf die wesentlichen Merkmale der Balanced Scorecard eingegangen, bevor Aspekte der Einführung, des Ausbaus und des Betriebs von Scorecards erläutert werden.  

Die Balanced Scorecard wurde für Grossunternehmen entwickelt und erlebte dort auch den ersten Boom. Nach einer Phase der Ernüchterung, welche die oft übertriebenen Erwartungen an die Balanced Scorecard etwas korrigierte, fand die Balanced Scorecard in letzter Zeit zu einer stabilen Entwicklung. Dabei kann beobachtet werden, dass diese neben Grossunternehmen, welche die Balanced Scorecard heute unter anderem für Spezialanwendungen einsetzen, neu auch KMU, NPO und öffentliche Institutionen verwenden.

Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard

In diesen unterschiedlichen Umfeldern muss das Instrument auch unterschiedlich zum Einsatz gelangen. Bei Grossunternehmen existieren meist zu viele Kennzahlen und die Balanced Scorecard soll dank der Fokussierung auf wenige Grössen eine Konzentration der Kräfte ermöglichen. In vielen Fällen sind denn auch die einmal definierten Kennzahlen recht einfach aus bestehenden Systemen ableitbar. Bei KMU trifft dies kaum zu. Meist beschränken sich existierende Systeme auf die finanzielle Seite, und diese soll ja weniger gewichtet werden. Dort müssen Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard in einer ersten Phase aufgrund der strategischen Vorgaben definiert werden. Nur so ergibt sie ein Abbild der Unternehmensstrategie und nur so werden die realen Zusammenhänge zwischen Strategie und operativer Umsetzung klar.

Fokussierung durch Komplexitätsreduktion

Oft wird die Balanced Scorecard mit der Metapher eines Flugzeugcockpits umschrieben: Die relevanten Information müssen sehr schnell aus einer grossen Menge von Kennzahlen herausgefiltert und den Verantwortlichen vor Augen geführt werden. Im Zeitalter der elektronischen Datenverarbeitung ist oft nicht zu wenig, sondern zu viel verfügbare Information das Problem. In Anbetracht der knapp bemessenen Zeit der Führungspersonen in Unternehmen ist die Konsequenz daraus, dass diese «Zahlenfriedhöfe» in der Regel kaum noch gelesen werden bzw. dass sich die Adressaten nur wenige ausgewählte Kennzahlen ansehen, die nach ihrer persönlichen Meinung den grössten Informationsgehalt haben. Die strategisch wichtigen Informationen werden auch heute noch kaum je in einem separaten Dokument ausgewiesen. Diesen Mangel soll die Balanced Scorecard beheben und somit sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ihrer strategischen Führungsaufgabe effizient nachkommen kann.  

Es drängt sich schliesslich die konkrete Frage auf, aus wie vielen Messgrössen eine Balanced Scorecard bestehen soll. Kaplan/Norton bemerken hierzu, dass schon zehn Kennzahlen zu viel sein können, wenn sie isoliert betrachtet werden (Kaplan, R., Norton, D.). Die meisten Unternehmen, so die Autoren, besitzen Systeme bestehend aus ca. zwei Dutzend Messgrössen (Twenty is plenty). Wichtiger als eine bestimmte Anzahl Kennzahlen ist, dass kein für die Strategieumsetzung wichtiger Aspekt ausgelassen wird, mit anderen Worten «measure the right things».

Interaktion und Vernetzung

Die erwähnte Reduktion muss meist in einem längeren und auch konflikt- bzw. diskussionsintensiven Prozess erreicht werden. Doch genau durch die entsprechende Interaktion sollen Schwächen in der Strategie und Unterschiede betreffend Interpretation bzw. Umsetzungsvorstellungen aufgedeckt werden. Tatsächlich kommen die Vorteile der Balanced Scorecard erst zur Geltung, wenn sie als interaktives System genutzt wird. Da sie zudem grundsätzlich in hierarchie- und funktionsübergreifenden Teams erarbeitet wird, ermöglicht sie auch eine bessere Kommunikation der Strategieinhalte gegenüber den operativen Einheiten. Eine Balanced Scorecard mit ihren wenigen Kenngrössen bleibt ohne Inhalt, wenn dahinter nicht ein Modell von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen erarbeitet wird. Erst durch diese oft formal nicht gut abzubildenden Vernetzungen wird die Scorecard zu einem strategischen Führungsinstrument. Wie Kaplan und Norton unter dem Begriff «strategic mapping» aufzeigen, kann diesem Modell auch effektiv bei der Verdeutlichung der strategischen Ausrichtung eine grosse Bedeutung zukommen. Wie der Vergleich mit einer Landkarte (map) verdeutlicht, steht dabei nicht ein vordefinierter Weg zum Ziel im Vordergrund, sondern einerseits das Ziel selbst und andererseits eine Summe von Chancen und Gefahren bzw. die sich ergebenden neuen Möglichkeiten, welche es rechtzeitig zu erkennen gilt, um entsprechende Massnahmen zu ergreifen.

Ausgewogenheit

Die Definition interner und externer Perspektiven, die jeweils andere Aspekte der Strategie in den Vordergrund rücken, ist eines der Elemente, die zur Ausgewogenheit der Balanced Scorecard beitragen. Die von Kaplan/Norton definierten Grundperspektiven sind die Finanz-, Kunden- und interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.  

Die Finanzperspektive steht in der Regel an oberster Stelle. In ihr werden die Finanzziele der Unternehmung aufgelistet und entsprechende Kennzahlen definiert. Die Balanced Scorecard relativiert die Wichtigkeit der Finanzkennzahlen als alleinige Indikatoren, trotzdem bleiben sie letztlich die Grössen, an denen die Unternehmung von den externen Kapitalgebern gemessen wird. Insofern kommt ihnen auch im Rahmen der Balanced Scorecard eine zentrale Bedeutung zu.  

In der Kundenperspektive werden Ziele wie Kundenzufriedenheit und Kundentreue erfasst. Es ist offensichtlich, dass in diesem Zusammenhang sehr viele qualitative Elemente beachtet und abgebildet werden müssen. Die Erfassung solcher Ziele in einem Gesamtsystem sind denn auch eine wesentliche Neuerung, die die Balanced Scorcard einführt.  

Die operativen Voraussetzungen – z.B. bezüglich Pünktlichkeit, Flexibilität und Qualität – zu schaffen, damit die Kunden mit der Leistung der Unternehmung zufrieden sind, ist die Aufgabe der Perspektive der internen Prozesse. Die Kennzahlen dieser Perspektive sind grösstenteils quantitativer, nichtfinanzieller Natur (z. B. Durchlaufszeiten, Defektraten).  

Die Perspektive Lernen und Entwicklung schliesslich beinhaltet alle Elemente, die es der Unternehmung ermöglichen, auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben. In der Praxis haben deshalb viele Unternehmen diese Perspektive in Potenzialperspektive umbenannt. Die wichtigsten Elemente, für die innerhalb dieser Perspektive Ziele und Kennzahlen definiert werden sollen, sind die Organisation als Ganzes, die Mitarbeiter und das Knowledge- und Innovationsmanagement des Unternehmens. Manche Firmen haben diese Perspektive auch Mitarbeiterperspektive genannt. Dies macht sicher dort Sinn, wo die Mitarbeiter die zentrale Ressource darstellen, wie dies in Dienstleistungsbetrieben häufig der Fall ist. Bei den vier erwähnten Perspektiven handelt es sich um jene, welche von den ursprünglichen Autoren definiert wurden. Tatsächlich lehnen sich die meisten Praxisbeispiele an diese Perspektiven an. Dies hat den Vorteil, dass eine grosse Literatur und ein grosser praktischer Erfahrungsschatz vorhanden sind. Je nach Typ der Organisation (z.B. NPO, staatliche Organisation) bzw. je nach Unternehmenskultur kann es aber sinnvoll sein, andere Perspektiven zu definieren.  

Für jede Perspektive gilt es, aufgrund der definierten strategischen Stossrichtungen Ziele zu formulieren und diese anschliessend durch Kennzahlen zu konkretisieren. Nachdem aus der Menge von in Frage kommenden Kennzahlen die wichtigsten ausgewählt worden sind, müssen für diese effektiv anzustrebende Zielwerte (targets) definiert werden. Schliesslich sind Entscheide über Massnahmen und Verantwortlichkeiten zu fällen, welche zu einer Erfüllung der Zielwerte führen sollen.  

Wie bereits angesprochen, werden die finanziellen Kennzahlen nicht als die einzige Quelle strategierelevanter Informationen angesehen, wie dies etwa in den Werttreiberhierarchien von Rappaport der Fall ist. Ein zentraler Gedanke der Balanced Scorecard ist die Entwicklung eines Führungsinstrumentes, in dem alle Aspekte der Strategieumsetzung dokumentiert werden, das sich also nicht auf die finanziellen Indikatoren beschränkt.

Eine immer wichtigere Rolle kommt dabei den immateriellen Aktiva zu, z.B.:                  

  • Kundenbeziehungen                  
  • Markenimage               
  • Mitarbeiterfähigkeiten u. a.  

Die Schwierigkeit, die mit einer finanziellen Bewertung dieser Vermögenswerte verbunden ist, führte dazu, dass diese nicht selten vernachlässigt wurden. In den letzten Jahren ist man sich jedoch vermehrt bewusst geworden, dass sie die Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg der Unternehmung bilden.  

Von der Gesamtheit der nichtfinanziellen Daten bereiten Informationen wie z.B. Zufriedenheit oder Qualitätswahrnehmung der Kunden oder Grössen aus dem Bereich der Mitarbeiter (z.B. Zufriedenheit, Ausbildung) die grössten Erfassungsprobleme, weil sie subjektive, qualitative Elemente enthalten. Da man nicht mit Informationen arbeiten wollte, die Unsicherheiten beinhalten, liess man sie bislang meist ganz beiseite. Tatsächlich müssen aber solche Informationen im Entscheidungsprozess mitberücksichtigt werden, sei dies durch eher qualitative Aussagen (soft measures) oder durch stellvertretende Kennzahlen wie die Anzahl Reklamationen oder die Anzahl der Reparaturleistungen (hard measures).  

Die beim Entwurf der Balanced Scorecard definierten Kennzahlen müssen sich sowohl aus Ergebnis- als auch aus Steuergrössen zusammensetzen. Mit Ergebnisgrössen bezeichnen Kaplan/Norton Spätindikatoren. Ein typisches Beispiel für Ergebnisgrössen sind im Regelfall die Finanzkennzahlen. Jede Balanced Scorecard muss jedoch auch so genannte Steuergrössen enthalten. Diese wirken unmittelbar auf die Ergebnisgrössen ein. Sie ermöglichen es, einen Handlungsbedarf rechtzeitig zu erkennen bzw. entsprechend zu reagieren und damit eine direkte Verbindung zwischen Strategie und operativer Tätigkeit herzustellen. Typisch für Steuergrössen ist jedoch, dass ihre Wirkung auf die Ergebnisgrösse weniger klar definiert ist, je früher sie sich in der Ursachen-Wirkungskette befinden. Materialqualität ist z.B. sicherlich eine Steuergrösse für die Produktqualität, diese beeinflusst ihrerseits die Kundenzufriedenheit, welche wiederum bei der Erreichung der Marktanteilsziele von grosser Bedeutung ist. Die Marktanteile führen über entsprechende Umsatzzahlen schliesslich zu einem Gewinn. Es ist dabei offensichtlich, dass die Materialqualität den Gewinn beeinflusst, dass es aber noch viele andere Faktoren gibt.

Entwicklung, Ausbau und Aktualisierung der Balanced Scorecard

Entwicklung

Die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist im Wesentlichen ein Projekt und sollte auch als solches geführt werden. Aufgrund der strategischen Ausrichtung führt jedoch ein Scheitern zu besonders grossen Problemen. Es gilt im Wesentlichen zu beachten, dass der Einbezug von Vertretern unterschiedlicher Hierarchiestufen und Funktionsbereiche eine zentrale Erfolgsvoraussetzung für das Projekt darstellt. Denn nur so kann dem interaktiven Grundgedanken der Balanced Scorecard Rechnung getragen werden. Diese interfunktionalen Teams erarbeiten die Balanced Scorecard im Rahmen von unternehmensinternen Workshops, in denen sich die Beteiligten auf die Ziele, Kennzahlen, Targets und Massnahmen, die letztlich in der Balanced Scorecard enthalten sein sollen, einigen. Die Entwicklung der Balanced Scorecard ist also nicht Sache des Controllers und kann auch nicht an ein Beratungsunternehmen delegiert werden. Externen Beratern kann fast nur die Funktion zukommen, Know-how einzubringen und im Entwicklungsprozess als Moderatoren mitzuwirken.

Ausbau und Aktualisierung

Kaplan/Norton schlagen als weitergehenden Schritt vor, eine Balanced Scorecard nicht nur auf der Ebene der strategischen Einheit zu entwerfen, sondern sie auch auf die Ebene der verschiedenen hierarchischen, organisatorischen Einheiten (z.B. Abteilungen) herunterzubrechen. Im Extremfall führt dies zu einer persönlichen Scorecard eines jeden Mitarbeiters. Darin wären die Ziele festgehalten, die er erreichen muss, um zur Umsetzung der Unternehmensstrategie einen positiven Beitrag zu leisten. Um reale Anreize für ein strategiekonformes Verhalten zu schaffen, könnte die persönliche Scorecard auch an das Mitarbeiterentlöhnungssystem gekoppelt werden.

Abschliessend muss nochmals unterstrichen werden, dass es sich bei der Balanced Scorecard um ein auf die Strategieumsetzung ausgerichtetes, sich ständig wandelndes Führungsinstrument handelt. Sie muss selbstverständlich im Falle von Änderungen der Strategie und/oder der Unternehmensrealität angepasst werden.

Balanced Scorecard richtig umgesetzt

Wird die Balanced Scorecard richtig eingesetzt, so vereint sie die wesentlichen Elemente eines modernen strategischen Controlling und kann damit sein zentrales Instrument werden. Sie setzt sich aus ausgewogenen, strategisch relevanten Kennzahlen zusammen, für welche man Zielgrössen definiert. Sie hat damit einen gewissen diagnostischen Charakter. Wird sie jedoch als oberstes Element eines Kennzahlensystems im traditionellen Sinn umgesetzt, so wird sie ihr Wirkungspotenzial nicht voll ausschöpfen können. Leider ist dies ein in der Praxis häufig zu beobachtendes Problem. Das wirklich Innovative der Balanced Scorecard ist die Interaktion im Rahmen der Entwicklung und des Betriebes. Nur wenn das Management verschiedener Stufen und Funktionen bei der Definition der so genannten «Strategy Map» aktiv involviert wird, nur wenn für den sehr schwierigen Prozess der Festlegung der wenigen, wichtigen Kennzahlen genügend Zeit zur Verfügung steht und wenn die Verbindung zu operativen Massnahmen hergestellt wird, kann die Balanced Scorecard einen wirklichen Beitrag zum besseren Verständnis der Zusammenhänge zwischen strategischen Vorgaben und operativer Umsetzung leisten.  

Viele Balanced-Scorecard-Bücher sprechen auch von der wichtigen Einbindung des Instrumentes in andere Management Tools. Vor allem von Beratungsunternehmen werden zudem meist raffinierte Informatiklösungen propagiert. Diesbezüglich ist aber Vorsicht am Platz. Die Informatik erlaubt zwar visuell schöne Lösungen, doch ist der Aufwand trotz vorhandener Standardsoftware nicht zu unterschätzen. Eine Balanced Scorecard lässt sich auch ohne Informatik oder mit einem Excel-Spreadsheet umsetzen – vor allem in den ersten Phasen. Erhält die Informatik ein zu grosses Gewicht, so besteht auch die Gefahr, dass die Balanced Scorecard nicht mehr durch das Management, sondern durch Informatiker und Controller geprägt wird. Die Integration in gewisse andere Management Tools kann mittelfristig angestrebt werden.  

Es ist offensichtlich, dass die im Rahmen der Balanced-Scorecard-Entwicklung definierten, wenigen strategischen Ziele sich auch in anderen Bereichen widerspiegeln sollten. Budgetierungssysteme, MbO- und Anreizsysteme können mit der Balanced Scorecard verbunden werden. Dies ist aber schwierig und oft mit Problemen verbunden. Sehr häufig wird die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Aufgabe durch eine zu schnelle Einbindung in diese Systeme verwässert und meist zeigen sich auch Akzeptanzprobleme. Viel wichtiger als eine sofortige instrumentelle Integration ist auch hier wieder die interaktive Nutzung der Balanced Scorecard. Wird sie wirklich als zentrales, strategisches Element innerhalb der Unternehmenskommunikation gelebt, so ist dies die beste Vorbereitung auf eine spätere Einbindung.

Literaturhinweise: Kaplan, R./Norton, D.: The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press.

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