26.01.2016

Balanced-Scorecard Excel: Das zentrale Führungsinstrument für Manager

Die Balanced-Scorecard ist als strategisches Steuerungsinstrument durch Robert S. Kaplan und David P. Norton zu Beginn der 90er Jahre vorgestellt worden und gilt heute als ein in der Unternehmenspraxis etabliertes Konzept sowohl für das Performance Measurement als auch für die Strategieumsetzung.

Von: Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch   Drucken Teilen  

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch

Thomas Rautenstrauch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Accounting und Controlling sowie Leiter des Center for Accounting & Controlling an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Weiterhin ist er als Gastprofessor für Management Accounting im Executive MBA des Institute for Management in Technology (iimt) an der Universität Fribourg tätig. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.

Balanced-Scorecard Excel

Balanced-Scorecard Excel: Etabliertes Konzept für die Strategieumsetzung

Die BSC unterstützt als Führungsinstrument die Konkretisierung der Vision und Strategie einer Organisation bis in die Planungs- und Budgetierungsebene. Die Balanced-Scorecard folgt dabei im Unterschied zu herkömmlichen finanziellen Kennzahlensystemen einem ausgewogenen («Balanced») Ansatz zur Unternehmenssteuerung, da sie sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen abbildet.

Als wesentliches Ziel der Balanced-Scorecard gilt die Unterstützung der Strategieumsetzung, die regelmässig zunächst von einer Vision und einer hierauf aufbauenden Unternehmensstrategie ausgeht, aus denen anschliessend strategische Ziele und Messgrössen in vier verschiedenen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Interne Prozesse sowie Lernen/Entwicklung) abgeleitet werden. Entscheidend ist hierbei, dass die strategischen Ziele und Messgrössen durch Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander gekoppelt werden.

Abbildung: Vier verschiedene Perpektiven der strategischen Ziele und Messgrössen

Vorgehensweise

Den Ausgangspunkt für die Erstellung einer Balanced-Scorecard bildet die Formulierung eines zentralen strategischen Zieles bzw. einer Vision. Dieses übergeordnete Strategieziel wird dann durch weitere Unterziele konkretisiert und einer der oben genannten vier Perspektiven zugeordnet. Die Perspektiven repräsentieren dabei die Potenziale, die vom Unternehmen zur Realisierung der Vision eingesetzt werden. Im Rahmen der Erstellung einer Strategie-Landkarte («Strategy Map») werden die Unterziele mittels Ursache-Wirkungs-Ketten verknüpft. Als nächstes werden dann geeignete Kennzahlen als Messgrössen für das strategische Leitziel und die zugehörigen Unterziele innerhalb der vier Perspektiven gewählt. Mit Hilfe dieser Kennzahlen wird die Erreichung der Unterziele in ein umfassendes Planungsund Kontrollsystems eingebettet. Ebenfalls ist die Balanced-Scorecard in das Informationssystem und Berichtswesen zu integrieren. So kann aus dem kontinuierlichen Vergleich von Ziel- und Istwerten der ausgewählten Kennzahlen innerhalb der vier Perspektiven schliesslich eine zielgerichtete Unternehmenssteuerung erreicht werden, mittels derer geeignete Massnahmen zur Strategieerreichung bzw. Zielerreichung abgeleitet und umgesetzt werden.    

Aufbau der Balanced-Scorecard Excel

Die Finanzperspektive bildet regelmässig den Ausgangspunkt und zugleich die oberste Ebene einer hierarchisch gegliederten BSC. Je nach Art der Organisation finden sich hier strategische finanzielle Ziele, die vorwiegend durch monetäre Messgrössen gemessen werden.

Anschliessend wird durch die Kundenperspektive beschrieben, wie die Organisation die strategische Ausrichtung ihres Wertangebots gegenüber den Kunden auf dem Markt gestaltet. Hier finden sich daher häufig Messgrössen zur Messung der Kundenloyalität oder Kundenzufriedenheit.

In der nachfolgenden Perspektive der internen Geschäftsprozesse wird die Wertkette und ihre zugehörigen Aktivitäten betrachtet, mittels derer das Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen effektiv und effizient bereitzustellen sucht. Zugehörige Messgrössen beziehen sich daher regelmässig auf die Zeitdauer und Qualität der Wertaktivitäten sowie der zugehörigen Prozesse.   

Schliesslich als Fundament die Lern- und Entwicklungsperspektive; sie definiert die immateriellen Werte, die benötigt werden, um betriebliche Aktivitäten und Kundenbeziehungen auf ein höheres Niveau zu heben.  

Erfolgsfaktoren für den Einsatz einer Balanced-Scorecard

Eine Balanced-Scorecard wird häufig mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. Sie ist jedoch bereits durch die direkte Verknüpfung mit der Strategie einer Organisation mehr als eine systematische Zusammenstellung von monetären und nicht-monetären Messgrössen. Hierin liegt auch eine wesentliche Erfolgsbedingung der BSC, die ohne eine Vision und daraus abgeleitete strategische Unterziele nicht zur Strategieumsetzung dienen kann. Erst hierdurch wird die BSC ein Konzept, dass es erlaubt, die strategischen Ziele bis auf die operative Handlungsebene durch konkrete Messgrössen zu übersetzen und darzustellen («Transform strategy into action»). Nach Kaplan und Norton sollte die Anzahl an gewählten Kennzahlen allerdings nicht mehr als 20 umfassen, so dass jeder der vier Perspektiven maximal 5 Kennzahlen zugeordnet werden. Erfolgreiche Beispiele von BSC-Einführungen haben gezeigt, dass nur durch die organisatorische Einbindung der BSC in das gesamte Führungs-, Vergütungs- und Berichtssystem auch die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens auf der operativen Handlungsebene gelingen kann. Wird die BSC als Analyse-Instrument eingesetzt, ist weiterhin zu beachten, dass finanzielle Indikatoren stets später als nicht-finanzielle Indikatoren einen notwendigen Handlungs- und Korrekturbedarf erkennen lassen. So kann beispielsweise ein strategischer Fehler in der Personalpolitik des Unternehmens zum Anstieg von Mehrarbeitsstunden und zu erhöhten internen Prozessmängeln führen. Diese wiederum verringern die Zufriedenheit der Kunden mit dem Wertangebot des Unternehmens und führen in der Folge zur Abwanderung von Kunden in Richtung Wettbewerber, was erst spät durch den gesunkenen Umsatz erkennbar wird. Somit ist es ein Kernanliegen der BSC, durch die Wahl der relevanten Messgrössen auch geeignete Frühwarnindikatoren («Lead Indicators») zu definieren, deren kontinuierliche Beobachtung zur konsequenten Strategieausrichtung der Unternehmung beiträgt.  

Fazit

Einerseits kann die Balanced-Scorecard als strategisches Kennzahlensystem die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente in der Organisation sinnvoll ergänzen. Andererseits kann sie bei konsequenter Anbindung an die Unternehmensstrategie und Integration in die Anreiz- und Vergütungssysteme aber zusätzlich auch zum zentralen Führungsinstrument für das Management werden. In jedem Fall erlaubt die BSC die Einbindung der Mitarbeitenden auf den unterschiedlichen Führungs- und Handlungsebenen, denen mittels relevanter finanzieller und nicht-finanzieller Messgrössen in den strategischen Perspektiven der Organisation deutlich gemacht wird, was zur Strategieumsetzung erforderlich wird.

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