26.03.2019

Jahresziele: Mögliche funktionsunabhängige Steuerungsgrössen

Viele Zielarten und –inhalte können in unterschiedlichen Bereichen ähnlich formuliert und definiert werden. Innovationen werden meistens in Projekten erarbeitet. Projekte können eigentlich in allen Bereichen eines Unternehmens vorkommen. Projektleiter sind jeweils dafür verantwortlich, den Projektauftrag inhaltlich und qualitativ umfassend, termingerecht und unter Einhaltung des Investitions- und Kostenbudgets abzuschliessen.

Von: Markus Berger-Vogel, Dr. Lukas Rieder  DruckenTeilen Kommentieren 

Markus Berger-Vogel

Berater und Dozent für Themen des Rechnungswesens, insbesondere des Management Accountings, langjähriger Controller in einem Konzern der Baustoffzulieferindustrie, Mitredaktor des CWB Controller-Wörterbuchs der IGC International Group of Controlling, nebenamtlicher Dozent bei malik management und an verschiedenen Fachhochschulen.

Dr. Lukas Rieder

Deputy Chairman of IGC International Group of Controlling, langjähriger vollamtlicher Dozent der Universität St. Gallen, nebenamtlicher Dozent im AZ SBV, Autor und Herausgeber verschiedener Fachbücher zum Controlling sowie Berater für die Umsetzung integrierter Planungs- und Steuerungssysteme.

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Jahresziele

Funktionsunabhängige Ziele und Vorsteuerungsgrössen

Organisatorisch und aus Management Accounting-Sicht werden Unternehmen in Kostenstellen gegliedert. Darin werden Leistungen entweder für Aufträge oder für andere Kostenstellen erbracht. Kostenstellen sind somit Orte der Kostenentstehung (Personal- und Sachkosten). Sie werden nach den Strukturen der Organisation gegliedert und entlang der Führungsorganisation entsprechend verdichtet. Wenn immer möglich sollten deshalb Kostenstellengliederung und die Verantwortung für Mitarbeitende übereinstimmen. Ein Kostenstellenleiter als Verantwortlicher für die Kosten seiner Kostenstelle muss sicherstellen, dass er seine Plan- oder Sollkosten einhält, wozu auch die Kosten seines Personals gehören. Aufträge andererseits sind die kleinsten Einheiten, denen die diejenigen Kostenstellenleistungen zugeordnet werden können, die nicht direkt für eine andere Kostenstelle erbracht wurden.

Aufträge werden zu Produkten (Artikeln) oder zu Produktgruppen verdichtet. Projekte sind – ebenfalls aus Management Accounting-Sicht – Aufträge. Sie empfangen (Arbeits-)Leistungen von verschiedenen Kostenstellen sowie direkte Leistungen von ausserhalb des Unternehmens (Fremdleistungen) und können in vielen Fällen auch Material vom Lager beziehen.

Damit nicht zu viele Wiederholungen vorkommen, werden die Ziele und die Vorsteuerungsgrössen für Kostenstellen und Projekte vorab analysiert.

Ziele und Vorsteuerungsgrössen für alle Kostenstellen

Jede Führungskraft für den von ihr geleiteten Bereich die Verantwortung für 4 Elemente übernehmen. Auf Kostenstellen angewendet bedeutet dies:

 

Quantität:Die bestellten oder in Vereinbarungen (SLA) festgelegten Mengen oder Inhalte liefern
Qualität:Dabei die geltenden Qualitätsvorgaben erreichen
Termine:Vereinbarte oder vorgegebene Termine einhalten
Ergebnis / Kosten:Die Sollkosten kumuliert einhalten. Sollkosten sind die effektiv erbrachten Leistungen einer Periode, bewertet zu Plankostensätzen.

In produktionsnahen Kostenstellen wie z.B. der Stanzerei oder der Endmontage ergeben sich die zu liefernden Quantitäten und Termine aus den Angaben zu den freigegebenen Fertigungsaufträgen. Die zu liefernde Qualität ist in den Qualitätsvorgaben der Fertigungsaufträge definiert (als Gutstück akzeptiert). In den anderen Kostenstellen ergeben sich Mengen, Qualitäten und Termine aus Leistungsvereinbarungen oder –vorgaben, aus SLA’s und sonstigen definierten Stellenaufgaben.

Werden die angestrebten Qualitäten, Quantitäten und Termine erreicht, folgt die Frage, ob die Kostenstelle diese Leistung unter Einhaltung der geplanten Kosten erbringen konnte. Dieser Massstab, auch als Budgeteinhaltung bezeichnet, taugt für diejenigen Kostenstellen, welche keinen direkten Zusammenhang zwischen den hergestellten Produkten und der Kostenentstehung bei ihnen selbst kennen sowie keine echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung anwenden müssen, also den reinen Fixkostenstellen. Wird ein Teil der Kosten einer Kostenstelle direkt durch ihre Leistung auf Aufträge oder durch die von anderen Kostenstellen bestellten Leistungen verursacht (echte ILV), macht ein Plan-Ist-Vergleich wenig Sinn. Denn die erbrachte Istleistung kann massiv von der Planleistung abweichen und zu anderen Istkosten führen. Deshalb setzt die führungsgerechte Kostenbetrachtung in den Kostenstellen die Sollkostenrechnung voraus. Budgeteinhaltung ist ein Sonderfall des Ziels Sollkosteneinhaltung (die Kostenstelle hat keine leistungsproportionalen Kosten). Da keine Kostenstelle direkt Leistungen an den Markt abgibt, kann sie auch keine Umsätze generieren. Daraus ergibt sich, dass der Beitrag jedes Kostenstellenleiters zur Unternehmensrentabilität darin besteht, die kumulierten Sollkosten nicht zu überschreiten.

Die vier Ziele aus obenstehender Tabelle können individuell für jeden Kostenstellenleiter vereinbart werden und bilden dann seinen Standard-Jahreszielkatalog.

Ebenso gehört zu jeder Kostenstelle der Auftrag, das für das Planjahr freigegebene Investitionsbudget nicht zu überschreiten.

 Diese sofort einsetzbare Excel-Vorlage «Budgetplanung» hilft Ihnen dabei, systematisch ein erstes Budget aufzubauen. Je weiter der Prozess fortgeschritten ist, desto detaillierter kann die Planung erfolgen.

Effizienzziele für auf Auftrag leistende Kostenstellen

Zur Erreichung einer wettbewerbsfähigen Kostenposition reicht die reine Festlegung von Jahreszielen nicht aus. Denn auch eine Kostenstelle muss einen Beitrag dazu leisten, dass ihr wertmässiger Arbeitseinsatz pro Outputeinheit weniger wird, also die Produktivität steigt.

Die Kostenstelle muss es in der Mehrjahresbetrachtung schaffen, ihre Resultate mit weniger Zeit- und Kostenverbrauch zu realisieren. Eine Möglichkeit, diese Anforderung in ein Ziel zu kleiden, ist die Vereinbarung eines Effizienzziels. Dieses könnte z.B. darin bestehen, dass in den nächsten 5 Jahren die beeinflussbare Kosten und der Abschreibungsbedarf jährlich um 3% zum Vorjahr gesenkt werden. Kosten und Leistungen einer Kostenstelle verändern sich jedoch wegen Wachstum, Preisänderungen und Rationalisierungen im Verlauf der Jahre. Dies macht es schwierig, einen umfassenden Beurteilungsmassstab zu finden.

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Effizienzziele für reine Fixkostenstellen

In Kostenstellen der Administration, des Vertriebs, des Managements und des internen Supports entstehen ausnahmslos fixe Kosten; die Arbeiten werden nicht direkt durch die hergestellten Produkte verursacht. Viele dieser Arbeiten sind nur beschränkt planbar, werden auf Zuruf erledigt oder ergeben sich erst im Laufe eines Geschäftsjahres. Dazu kommt, dass das Aufgabenspektrum einer solchen Fixkostenstelle sich oft ändert. Diese Vielfalt führt dazu, dass diese Kostenstellen ihre Arbeiten viel weniger standardisieren und als messbaren Output präsentieren können. Die Kosten einzelner Tätigkeiten oder Tätigkeitsgruppen können nur in Ausnahmefällen eindeutig geplant oder berechnet werden, weil

a. die Leistung selbst nicht exakt umschrieben werden kann,

b. keine Zeiterfassung besteht,

c. für die einzelnen Aufgabenbereiche unterschiedlich hohe Anteile an Sach- und fremden Dienstleistungskosten entstehen sowie unterschiedlich hohe Abschreibungen.

Die durch den Kostenstellenleiter zu steuernde Inputgrösse, die beeinflussbaren Kosten (ohne Umlagen), ist hingegen als Gesamtbetrag klar bezifferbar. Diese Kosten können als Plan- und als Istwerte in einer Zeitreihe abgebildet werden. Für die Messung des Outputs der Kostenstelle bleibt wegen der beschriebenen Vielfalt der Leistungen nur die Zuhilfenahme eines die Gesamtleistung umfassenden Vergleichsmassstab.

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