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Leistungsmessung: Einführung der dynamisierten Unternehmenssteuerung

Ihr Unternehmen ist ein Planungs-Champion. Sie verfügen über eine breit abgestützte Strategie und eine finanzielle Mehrjahresplanung, die jährlich auf ein detailliertes Budget heruntergebrochen wird. Eigentlich ein guter Grund, um sich zu entspannen.

02.09.2022 Von: Wolf-Gerrit Benkendorff, Hermann J. Stern
Leistungsmessung

Herausfordernde Ausgangslage für eine Leistungsmessung

Entspannung ist aber unmöglich. Sie diskutieren zwar regelmässig die Kennzahlen Gewinn und Kapitalrendite und prüfen jede neue Investition im Hinblick auf den zu erwartenden Cashflow. Damit Finanzsteuerung auch gelebt wird, hängt ein Grossteil Ihrer Vergütung von der Erreichung der vorab festgelegten Finanzziele ab. Mit anderen Worten: Sie sind perfekt organisiert und durchstrukturiert. Dennoch wächst das Unternehmen nur zaghaft. Sie vermuten, dass dies daran liegt, dass die Planungs- und Steuerungsprozesse fast eine grössere Bedeutung haben als die Kundenbedürfnisse. Auch Ihre Produkte-Pipeline inspiriert nicht. Trotz perfekt organisierter Ablaufprozesse und einer durchdachten Aufbauorganisation sind die Ergebnisse mässig.

Wie gehen Sie nun am besten vor? Sie wissen nur zu gut, dass Änderungsprozesse riskant sind und meist auf eine wachsende Opposition stossen. Wie sollen Sie argumentieren, dass die altbekannten Planungs- und Steuerungsprozesse plötzlich infrage gestellt werden sollen, ja sogar kontraproduktiv sein könnten? Selbst bei Unternehmenskulturen, die kooperativ sind und konstruktive Kritik leben, kann es verängstigen, wenn plötzlich kein fixes Jahresbudget als Orientierung zur Verfügung steht. Sie haben vielleicht sogar schon gehört, dass die Kosten bei Unternehmen, die auf die Budgetierung verzichten, aus dem Ruder laufen, weil es nur menschlich ist, die eigenen Möglichkeiten zu überschätzen.

Die Umstellung von Strukturen und Abläufen ist immer ein Risiko, denn sie bilden das Rückgrat und Nervensystem jedes Unternehmens. Diese harten Organisationselemente gleich zu Beginn eines Veränderungsprozesses infrage zu stellen, ist ein radikales Vorgehen, aber nicht ein pragmatisches. Logisch wäre diese Reihenfolge allerdings schon: neue Strukturen, neue Prozesse, neue Vergütung und dann später auch eine neue Leistungsmessung.

Der pragmatische Weg ist aber genau der umgekehrte: neue Leistungsmessung, neue Vergütung, neue Prozesse, neue Strukturen, denn wenn man bei der Leistungsbeurteilung und Vergütung beginnt, dann ergeben sich die neuen Prozesse und Strukturen oft sogar von selbst. Dieses Vorgehen ist in der Abbildung dargestellt und wird nachfolgend beschrieben.

Erhalten Sie anhand dieser Abbildung eine Übersicht zur Einführung der dynamisierten Unternehmenssteuerung.

Erster Schritt: indexierte Leistungsmessung

Das grösste Problem bei fehlender Dynamik besteht typischerweise in der an Budgets und Budgetzielen gebundenen Leistungsmessung. Es muss daher als Erstes ein alternativer Leistungsstandard etabliert werden, damit die zielbasierte Leistungsbeurteilung an Bedeutung verliert.

Man bewegt schon viel, wenn bei Beurteilungsgesprächen nicht mehr die Zielabweichung im Zentrum steht, sondern diese erst am Schluss, quasi als «Anhang», respektive in Form von «ferner ist zu bemerken …» besprochen wird. Im Vordergrund müssen Vergleiche mit dem Markt (Kunden, Mitbewerbern, rechtlichen Rahmenbedingungen etc.) stehen.

Ein solcher Vergleich ist die indexierte Leistungsmessung. Diese kann mit Produktvergleichen, Kunden- und Mitarbeiterfeedback und einer Konkurrenzanalyse ergänzt werden.

Ob gut gearbeitet wird, sollte mit diesen Quervergleichen bereits schlüssig beantwortet sein. Ein konstruktiver Umgang mit Quervergleichen ist dann geschaffen, wenn es nicht um ein Urteil «gut» oder «schlecht» geht, sondern dieser als Ausgangspunkt für ein Gespräch verwendet wird, das mehr Licht in die Leistung bringt. Das wären Fragen wie: «In dieser Kennzahl sind wir schlechter. Wie ist das wohl zu erklären?», «Hier sind wir besser. Was spricht dafür und was dagegen, dass dies in Zukunft so bleibt?». Die Leistungsmessung sollte vom simplifizierten Urteilen weg hin zum Hinterfragen der präsentierten Sachverhalte kommen. Dadurch verliert das Budget an Bedeutung, womit gleichzeitig auch die Probleme bei der Budgeterstellung relativiert werden.

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