03.08.2020

Real Time Management: Radikale Veränderungen in den Unternehmen

Die Digitalisierung der Prozesse und der Geschäftsmodelle führt zu radikalen Veränderungen in den Unternehmen. Neue Businessmodelle verdrängen die bisherigen, gewohnten Geschäftsmodelle und haben enorme Auswirkungen auf die Führung und die Führungsmethoden der Unternehmen.

Von: Claus Gerberich  DruckenTeilen 

Prof. Dr. Claus Gerberich

Der renommierte Management-Fachmann führt seit über zehn Jahren Trainings und Beratungen durch und hat sich dabei auf die Bereiche Unternehmensführung und -strategie sowie Controlling spezialisiert. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung als Vorstand bzw. Geschäftsführer internationaler Unternehmen wie der adidas AG, der Schöller Lebensmittel GmbH, der BASF AG und der Gerberich Maschinenfabrik GmbH.

Real Time Management

Der Wandel durch die Digitalisierung

Die Digitalisierung schreitet rasch voran. Alle Branchen und alle Unternehmensfunktionen sind davon betroffen. Ausgangspunkt sind sowohl die Produktion als auch die Produkte, die Zusatzfunktionen enthalten und damit den Kundennutzen steigern. Die Digitalisierung in Verbindung mit künstlicher Intelligenz (KI) führt zu neuen Lösungen, die nicht mehr auf dem Alten/Bestehenden aufbauen, sondern die Merkmale disruptiver Innovationen haben. Dies alles hat aber nicht nur eine technische Dimension, sondern verändert die Geschäftsmodelle der Unternehmen.

Wir haben bisher von Produktlebenszyklen gesprochen, sehen aber durch die Digitalisierung, dass sich auch die Geschäftsmodelle wandeln. Die bisherigen Geschäftsmodelle werden durch innovative, digitale Geschäftsmodelle ersetzt bzw. systematisch verdrängt.

Die neuen Geschäftsmodelle bauen nicht mehr allein auf Produkten, sondern auf cyber-physischen Systemen auf, welche die Produkte durch intelligente, wissensbasierte Dienstleistungen ergänzen. Die neuen Geschäftsmodelle zeichnen sich durch einen höheren Kundennutzen aus und verdrängen schnell die rein produktbasierten traditionellen Geschäftsmodelle.

Der alte Satz von Heraklit «Panta Rhei» gilt heute noch immer, jedoch hat sich die Geschwindigkeit der Veränderung vervielfacht und verbreitet sich lawinenartig.

Ebenso müssen wir sehen, dass die Generation Y andere Werte teilt als die Generation der Babyboomer. Sie wollen die Werte, die Vision und das Leitbild des Unternehmens kennen, verstehen und mitgestalten – allein die finanzielle Vergütung reicht als Anreiz nicht mehr aus.

Neue Führungstechniken wie SCRUM, Design Thinking, Open Innovation und Agilität geben den Anstoss zum Umdenken. Denn alle diese Techniken haben eines gemeinsam: Die notwendigen Entscheidungen werden im Prozess- oder Projektteam gemeinsam getroffen und nicht mehr an eine übergeordnete Instanz delegiert. Damit kann eine signifikante Beschleunigung der Prozesse und Projekte erreicht werden.

Die Neuerungen ergeben sich zusammengefasst wie folgt:

  • Digitalisierung durchdringt alles.
  • neue Geschäftsmodelle
  • alte werden obsolet
  • Wandel passiert immer schneller.
  • Fachkräftemangel kommt noch dazu und lässt Mitarbeiter wählerisch werden.
  • Neue Prozess und Führungsansätze wie «agil» und «Scrum» drängen in die Unternehmen.

Daten – der Treiber des Real Time Managements

Daten werden permanent in Echtzeit erfasst und müssen auch in Echtzeit ausgewertet werden. Die Analyse und Auswertung übernehmen immer stärkere Algorithmen und Artificial Intelligence, die dazu zwingen, sofort in Echtzeit Entscheidungen zu treffen. Daten haben damit einen Wert erhalten wie auch bei etablierten, reifen Industrien (Daimler: «Data is the new oil»; Harvard Business Review 02/2019).

In der Medizin gibt es das klassische dreistufige Vorgehen Anamnese, Diagnose und Therapie. Leider liegen zwischen diesen Phasen oft Stunden oder Tage. Mit dem berühmten Chip unter der Haut, der bei Über- oder Unterschreiten kritischer Grenzwerte sofort das Medikament in der richtigen Dosierung zuführt, wird dieser oft lebensgefährdende Zeit-Gap vermieden – damit können Leben gerettet werden.

Die Echtzeitüberweisung bei Banken wird in vielen Geschäften Forderungsausfälle oder Zahlungsaufschübe vermeiden und damit zu einer besseren Sicherheit der Bankgeschäfte führen. Die Neuerungen umfassen dabei die folgenden Aspekte:

  • Daten sind zur Währung geworden.
  • Auch bestehende Industrien haben dies verstanden, z.B. Daimler mit «data is the new oil».
  • Einzig mit den richtigen Daten und den richtigen Schlüssen daraus kann man im digitalen Zeitalter bestehen.

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Neue Herausforderungen für die Führung

Alle diese Änderungen sind grosse Herausforderungen für die Führung. Die klassische transaktionale Führung passt in dieses Schema nicht mehr hinein und muss durch die tranformationale Führung ersetzt werden.

Ebenso müssen heute in der Führung Unternehmensgrenzen überwunden werden, grenzenlose Führung hat Kunden und Lieferanten zu integrieren. Die Dynamik der Innovation fordert das Schaffen spontaner Netzwerke über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. Das klassische funktionale Denken ist nur eine Behinderung und ein Stolperstein für disruptive Innovationen. Es muss immer das Gesamtsystem betrachtet werden, nicht nur einzelne Abteilungsprozesse. Die Effizienz der Abteilung ist irrelevant, wenn nicht auch das Gesamtsystem effizient und effektiv funktioniert. Das Toyota-Produktionssystem (TPS) war ein erster sinnvoller Ansatz, der nun durch die Digitalisierung effizient umgesetzt werden kann.

Damit sind jedoch die folgenden Herausforderungen für eine transformationale Führung verknüpft:

  • Führungskräfte müssen mit dieser Datenflut zurechtkommen.
  • Dabei sind drei Dimensionen betroffen: Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten.
  • Traditionelles Führungsverhalten wird immer schwieriger anzuwenden und kann zur Belastung für Unternehmen werden.
  • Das Bilden spontaner Netzwerke auch über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg ist notwendig, nicht die immer weitere Effizienzsteigerung eines Silos.
  • Es muss immer das Gesamtsystem betrachtet werden, nicht nur einzelne Abteilungsprozesse.
  • Die Effizienz der Abteilung ist irrelevant, wenn nicht auch das Gesamtsystem effizient und effektiv funktioniert.
  • Erste Ansätze dazu gab es in TPS und Lean, das geht heute allerdings nicht mehr weit genug.

Mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten verzahnte Prozesse

Die Verzahnung der Prozesse steht im Fokus der prozessualen Führung. Im Beispiel eines schweizerischen Telekommunikationsunternehmen ist es das strategische Ziel, die Kernprozesse stark zu verzahnen, um vom traditionell geprägten «sukzessiven Abarbeiten», was zu lange dauert und fehlerbehaftet ist, wegzukommen (Vernetzte Reifegradskala der Kernprozesse).

Dies führt dazu, dass immer stärker crossfunktionale Teams über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg aufzusetzen sind, um diese Vernetzung auch zu leben und zu praktizieren. Prozesse zu gestalten, ohne den Einbezug aller Mitarbeiter, der Kunden und der Lieferanten, führt zu suboptimalen Lösungen.

Bei richtiger Anwendung von SCRUM sind alle betroffenen Personengruppen im Team eingebunden und arbeiten Hand in Hand. Alle Stake holder können durch die Kommunikation der Zwischenergebnisse immer wieder den Prozess beschleunigen und ihm neue Impulse setzen. Die enge Zusammenarbeit und Kommunikation fördern das gemeinsame Denken im Prozess und sichern eine bessere und effizientere Entscheidungsbasis:

  • Daten existieren in einer solchen Fülle und Geschwindigkeit, dass Entscheidungen nicht in einer klassischen Hierarchie getroffen werden können.
  • Intelligente Systeme, Prozesse und Mitarbeiter müssen diese Entscheidungen treffen.
  • Alle Prozesse entlang des Value Streams – und drumherum – müssen eng miteinander verzahnt sein.
  • Hand-offs sind tödlich.
  • Das bedeutet, cross-funktionale Teams und direkte Kommunikation der beteiligten Personen, unabhängig von Hierarchie oder Unternehmenszugehörigkeit, sind wichtig. 
  • Prozesse alleine zu denken, ohne Berücksichtigung der Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden, bedeutet suboptimale Prozesse zu definieren.
  • Beispiel SCRUM: Bei richtiger Anwendung sind von allen betroffenen Personengruppen Menschen im Team und arbeiten täglich Hand in Hand. Stakeholder können alle paar Wochen anhand der Anwendung des Zwischenergebnisses neue Impulse geben und die weitere Arbeit beeinflussen. Die Zusammenarbeit der Individuen macht viele Prozesse überflüssig und ermöglicht eine vielfach schnellere Reaktion auf Veränderungen als in klassischen Abteilungsstrukturen.
  • Bei falscher Anwendung von SCRUM gibt es diese Mehrwerte natürlich nicht.

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Typische Anwendungen des Real Time Managements

Die Anwendungen des Real Time Managements sind so vielfältig wie unsere Wirtschaft und Gesellschaft.

Herausragend sind Predictive Maintenance, das in Echtzeit Anlagen überwacht, potenzielle Schwachstellen erkennt und durch Entscheidungen in Echtzeit die Verfügbarkeit der Anlagen (Overall Equipment Effectiveness, OEE) deutlich erhöht.

Im Verkehr und in der Logistik sind die Beispiele überall zu fi nden: bei der Deutschen Bahn die intelligente, leuchtende Bahnsteigkante, welche die Auslastung der Wagen in Echtzeit ermittelt und die Fahrgäste zu den freien noch nicht besetzten Wagen führt. Ebenso die intelligente Weiche, die über das neue Zugleitsystem durch Sensoren mit dem Zug und dem Leitsystem verbunden ist. Heute haben wir bei der Deutschen Bahn täglich 100 Weichenstörungen. Dies führt zu Chaos im Bahnverkehr und zu Ärger der Kunden. Die Technologie der Weichen ist seit 100 Jahren dieselbe.

Im Gesundheitswesen sind die Anwendungen und Potenziale von enormer Vielfalt. Insbesondere die bisherige Trennung von Diagnose und Therapie wird zu ganzheitlichen Lösungen führen, die ja die chinesische Medizin seit 2000 Jahren prägt, aber nun durch die Digitalisierung auch in die westliche Geräte- und Fachmedizin Einzug hält.

Ein weiterer grosser Zweig der Anwendung ist das Bildungswesen, das sich durch die Digitalisierung radikal verändern wird. Der Lehrer steht nicht mehr an der Schiefertafel, sondern moderiert und coacht aktiv die Schülergruppe. Dabei sind die folgenden Themen von Bedeutung:

  • Managen von Kundenzufriedenheit/Beschwerdemanagement
  • Managen von Mitarbeiterzufriedenheit
  • Bewerbermanagement
  • Produktinnovation
  • Produktperformance
  • Warenströme

Die Zukunft der Führungskräfte

Dieser Wandel in den Technologien verändert aber auch die Führung und die Zukunft des Leadership. Das klassische Anordnen und Befehlen muss durch Überzeugen und Coachen ersetzt werden. Der Wandel wird zur stetigen Herausforderung und muss sich durch alle Ebenen umsetzen und verwirklichen. Führungskräfte müssen neue Fähigkeiten erlernen und mit Veränderungen offen und aktiv umgehen; sie müssen permanent Impulse setzen.

Daraus ergeben sich 15 Herausforderungen für die Führung in der digitalen Welt:

  1. Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  2. Verantwortung: natürliche Zellen statt Abteilungen
  3. Leadership: Führung statt Management
  4. Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  5. Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
  6. Innovation: Kundenfokus statt Technologiefokus
  7. Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
  8. Orientierung: relative Ziele statt Vorgaben
  9. Anerkennung: Teilhabe statt Anreizungen
  10. Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
  11. Echtzeit: Entscheiden statt Warten
  12. Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
  13. Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
  14. Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
  15. grenzenloses Führen: über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg denken und handeln

In der Praxis heisst dies, die Prioritäten werden neu gemischt. Das klassische hierarchische Denken und die Steuerung in rein finanzwirtschaftlichen Grössen werden durch das horizontale Prozessdenken ersetzt.

Die Mitarbeiter und die Kunden stehen an erster Stelle, und dann folgen die Prozesse, abgeleitet aus der strategischen Ausrichtung. Dies führt zu den folgenden Handlungsempfehlungen:

  • Neue Herausforderungen erkennen und umsetzen.
  • Der Druck wird immer grösser, und zwar mit jedem Unternehmen im Markt, das die neuen Prinzipien verinnerlicht und dadurch Vorteile bei Mitarbeitergewinnung und -retention, Kundenzufriedenheit oder Effizienz erzielt.
  • Führungskräfte müssen neue Fähigkeiten erlernen und den Veränderungen offen entgegentreten – wer sich verschliesst, wird nicht bestehen können.

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