21.08.2014

Cash Conversion Cycle: Optimierung durch zielorientierte Steuerung der Liquidität

Vielen Unternehmungen zeigen die Finanzmarktkrise und ihre Auswirkungen deutlich, dass es auch zurzeit noch nicht auf Rendite oder Wertsteigerung ankommt, sondern schlicht auf die Sicherung der Liquidität. Dies liegt nicht selten daran, dass der Rückgang der betrieblichen Erlöse bei gleichbleibender Kostensituation zu kurzfristigem Liquiditätsbedarf führt, der schnellen Lösungen bedarf und bei manchen Unternehmungen leider zu einer existenzbedrohenden Situation oder sogar zum Konkurs führt. In diesem Zusammenhang stellt die Cash Conversion Cycle (Geldumschlagsdauer) eine wichtige Masszahl dar, mit deren Hilfe die Liquiditätssituation verbessert werden kann.

Von: Stefan Hunziker, Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch   Drucken Teilen   Kommentieren  

Stefan Hunziker, MScBA

Prof. Dr. Stefan Hunziker, Studium der Wirtschaftswissenschaften und Soziologie, Doktorat zum internen Kontrollsystem; Dozent und Studiengangleiter MAS/DAS Risk Management an der Hochschule Luzern – Wirtschaft, Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ; Dozent an der Schweizerischen Akademie für Wirtschaftsprüfung; Lehraufträge in den Bereichen Risikomanagement, interne Kontrollsysteme und Controlling; Verfasser von zahlreichen Büchern und Fachartikeln zu den Themen internes Kontrollsystem und Risikomanagement. Stefan Hunziker ist zudem Präsident der Swiss Enterprise Risk Management Association SwissERM.

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch

Thomas Rautenstrauch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Accounting und Controlling sowie Leiter des Center for Accounting & Controlling an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Weiterhin ist er als Gastprofessor für Management Accounting im Executive MBA des Institute for Management in Technology (iimt) an der Universität Fribourg tätig. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.

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Cash Conversion Cycle

Eine oft beobachtbare Gegenreaktion stellt das sofortige Bemühen um die Kürzung wesentlicher Ausgaben, namentlich der Personalausgaben dar, so dass Phänomene wie Kurzarbeit und andere Massnahmen zur flexiblen Anpassung der Personalkosten ergriffen werden.

Tatsächlich bewirkt aber dagegen ein besseres Management des Working Capital (verstanden als Netto-Umlaufvermögen) eine ebenso wirksamere Freisetzung liquider Mittel, in dem die Bestände an Forderungen und Vorräten zur Liquiditätsoptimierung einer kritischen Prüfung unterzogen werden.

Verständnis der Cash Conversion Cycle

In einem einfachen Unternehmensmodell beginnt der operative betriebliche Wertschöpfungsprozess (operating cycle) mit dem Einkauf von Ressourcen, die anschliessend in der Fertigung zu Produkten transformiert, danach verkauft und an die Kunden ausgeliefert werden. Auf die vorgeschaltete Produktentwicklung soll hier verzichtet werden. Dieser betriebliche Wertschöpfungsprozess überschneidet sich regelmässig mit dem Geldumschlagsprozess, welcher seinerseits mit der Bezahlung der Ressourcen gegenüber den Lieferanten des Unternehmens beginnt und mit der Bezahlung der verkauften Produkte und Leistungen durch die Kunden der Unternehmung endet.

Anhand dieses Modells wird relativ gut sichtbar, welche Bereiche des Working Capital Management besonderer Beachtung bedürfen und somit einer kontinuierlichen Messung unterworfen werden sollten, weil dadurch der Cash Flow aus Geschäftstätigkeit verbessert werden kann:

  1. Kundenforderungen
  2. Bestands- und Lagerreichweite
  3. Verbindlichkeitsreichweite

Punkt 1: Kundenforderungen

Die Wirksamkeit des Forderungsmanagements wird in der Praxis vor allem durch den Debitorenumschlag bzw. die Debitorendauer untersucht. Die Messung der Forderungsreichweite (engl. Day Sales Outstanding – DSO), welche beide vorgenannten Kennzahlen verbindet, informiert die Entscheidungsträger im Unternehmen darüber, wie viele Tage zwischen der Fakturierung und dem Rechnungsausgleich durch die Kunden verstreichen. Wenn die normale Zahlungsfrist von 30 Tagen netto als übliche Zahlungskondition unterstellt werden kann, so sollte die Forderungsreichweite auch in dieser Grössenordnung liegen. Sobald den Kunden bei vorzeitiger Zahlung (beispielsweise innerhalb von 10 Tagen) auch Skonti angeboten werden, sollte dies auch durch die Forderungsreichweite sichtbar werden und zu einem schnelleren Geldumschlag führen.

Berechnung Forderungsreichweite: Forderungsbestand x 365 Tage / Umsatzerlöse

Punkt 2: Bestands- und Lagerreichweite

Die Wirksamkeit des Bestandsmangement wird in der Praxis häufig durch die Lager- bzw. Beständereichweite (engl. Day Sales Inventory – DSI) gemessen. Auch hierbei ist es das Ziel eine möglichst kurze Kapitalbindung durch einen hohen Lagerumschlag zu erreichen, da durch die Kapitalbindung Kosen im Sinne von kalkulatorischen Zinsen entstehen, die es zu optimieren gilt.

Berechnung Lagerreichweite: Vorratsbestand x 365 Tage / Materialaufwand bzw. Umsatzkosten

Punkt 3: Verbindlichkeitsreichweite

Das Management der Lieferantenverbindlichkeiten ist der dritte Teilbereich des Working Capital Management, der eine grosse Bedeutung in der Praxis hat und hier deshalb auch noch vorgestellt werden soll, weil durch ihn ebenfalls die Liquidität einer Unternehmung nachhaltig beeinflussbar wird. So wird die Wirksamkeit des Kreditorenmanagements vor allem an der Verbindlichkeitsreichweite (Days Payables Outstanding – DPO) gemessen. Diese gibt an, wie viele Tage durchschnittlich vergehen, bis die vom Lieferanten ausgelöste Rechnung durch die Unternehmung beglichen wird.

Berrechnung Kreditorenreichweite:
Lieferantenverbindlichkeiten x 365 Tage / Materialaufwand bzw. Umsatzkosten

Diese Kennzahl ist relevant, da die rechtzeitige Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen zu einer stabilen Geschäftsbeziehung mit den Lieferanten des Unternehmens führt, aber andererseits eine möglichst grosse Differenz zwischen Forderungsreichweite und Verbindlichkeitenreichweite der Unternehmung im eigenen Interesse ist, da eine Zinsmarge lockt, wenn die eigenen Forderungen schnellstmöglich von den Kunden ausgeglichen werden und andererseits die Lieferantenrechnungen erst deutlich später bezahlt werden können.

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