30.06.2014

Bestandsmanagement: Optimierung der Vorratsbestände als Aufgabe des Working Capital Management

Ein Management der Vermögenswerte des Umlaufvermögens (gemeint ist das so genannte Working Capital oder auch Nettoumlaufvermögen) ist für die Unternehmungen von besonderem Interesse, um die Liquidität zu verbessern. So werden durch Vorratsbestände im Unternehmen regelmässig finanzielle Mittel gebunden, die nicht anderweitig nutzbar sind und daher Opportunitätskosten darstellen. Auch aus diesem Grund ist ein zielgerichtetes Bestandsmanagement anzustreben, um so zur Optimierung der Kapitalbindung beitragen zu können. Ein gezieltes Bestandsmanagement führt dabei nicht nur zur Senkung des Eigen- und/oder Fremdfinanzierungsbedarfs, sondern erlaubt zudem eine Verbesserung der Gesamtkapitalrendite.

Von: Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch   Drucken Teilen   Kommentieren  

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch

Thomas Rautenstrauch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Accounting und Controlling sowie Leiter des Center for Accounting & Controlling an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Weiterhin ist er als Gastprofessor für Management Accounting im Executive MBA des Institute for Management in Technology (iimt) an der Universität Fribourg tätig. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.

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Bestandsmanagement

Das Management der Vorratsbestände sollte unter Berücksichtigung der dynamischen Kundenwünsche und -Anforderungen, die Möglichkeiten zur Bestands- und Kostensenkung analysieren. Neben einer vorteilhaften Bestandsstruktur und der Produktionsflexibilität wird somit zunehmend auch eine ausreichende Lieferbereitschaft zum Erfolgskriterium.  

Der Begriff Bestandsmanagement wird heute regelmässig im Zusammenhang mit der Optimierung der Wertketten (engl. Supply Chain) des Unternehmens verwendet und befasst sich in erster Linie mit den Materialbeständen und den Informationsflüssen im Rahmen einer integrierten Logistik über alle Bereiche des Unternehmens einschliesslich der Kunden und Lieferanten.

Begriff und Abgrenzung des Bestandsmanagement

Das Bestandsmanagement beschäftigt sich mit der Klassifikation, der Planung, Steuerung und Kontrolle von Materialbeständen. Aufgabe des Bestandsmanagements ist damit die Identifikation und die zukunftsorientierte Planung von Vorräten an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, unfertigen und fertigen Erzeugnissen sowie an Handelswaren innerhalb der Unternehmung. Gegenstand der Betrachtung sind alle Vorräte, die als Lager- und Transportbestände ausgewiesen werden sowie die Materialbestände in der betrieblichen Bearbeitung. Neben der Planung der unterschiedlichen Bestandsarten hat das Bestandsmanagement auch die Aufgabe der lang- und kurzfristigen Bestandssteuerung und -kontrolle, für die das Bestandscontrolling geeignete Instrumente zur Festlegung von Bestandshöhen und Abweichungsanalysen im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches bereitstellen sollte.  

Bestände dienen zum Ausgleich von zeitlichen oder mengenmässigen Differenzen zwischen den Warenströmen, die das Unternehmen erreichen und verlassen oder im innerbetrieblichen Betriebsfluss entstehen und können aus diesem Grund in den unterschiedlichsten Bereichen innerhalb der Wertschöpfungskette des Unternehmens auftreten.

Ziele des Bestandsmanagement

Die grundlegenden Ziele des Bestandsmanagements sind die Minimierung von Bestandskosten und die damit verbundene verringerte Kapitalbindung sowie die gezielte Versorgung der Abteilungen und der Kunden mit dem benötigten Material unter Vermeidung von Fehlmengenkosten im Zuge von Produktionsausfall oder -verspätung und der Gewährleistung einer fristgerechten Lieferfähigkeit (Stölzle, W./Heusler, K. F./Karrer, M.). Diese Fehlmengenkosten müssen sich nicht unbedingt direkt innerhalb des Produktionsprozesses ergeben, sondern zielen meistens auf den Absatzbereich und damit den Kundensektor ab. Die Kosten entstehen durch Schadensersatzzahlungen oder Preisnachlässen aufgrund verspäteter Lieferungen oder durch den Verlust des kompletten Auftrages an einen Mitkonkurrenten. Ausserdem können erhöhte Aufwendungen für Eillieferungen anfallen. Diese beiden Hauptziele des Bestandsmanagements stehen aber in betriebswirtschaftlichen Gegensatz zueinander, da auf der einen Seite die Bestandskosten nur durch niedrige Bestandsvorgaben gesenkt werden können und eine optimale Versorgung der wertschöpfenden Unternehmensbereiche in der Regel nur durch eine hohe Vorratshaltung erreicht werden kann.

Einordnung eines Bestandsmanagement in die betrieblichen Funktionen

Das Bestandsmanagement gehört im weiteren Sinne zu den betrieblichen Funktionen der Logistik und des Logistikcontrollings, welches eine Mischung zwischen den Teilbereichen Logistik und Controlling darstellt. Die Logistik umfasst als Tätigkeit die Planung und Steuerung sowie die Durchführung aller Güterflüsse im Unternehmensgefüge (Pfohl, H. C.). Dazu wird auch die vollständige Informationsversorgung im Unternehmen gezählt. Das Controlling übernimmt die Unterstützung der Führungsaufgaben Logistik durch die Informationsbeschaffung und -verarbeitung zur Planung, Koordination und Kontrolle und zur Verbesserung der Entscheidungsqualität des Unternehmensmanagements (Reichmann, T.). Daher ist ein modernes Bestandsmanagement eine Querschnittsfunktion in der betrieblichen Informationslogistik, da es darauf ausgerichtet ist, dass die Versorgungssicherheit des Absatzmarktes unter Verwendung von niedrigen Beständen sichergestellt wird und somit ein Bestandsoptimum erreicht werden kann (Stölzle, W./Heusler, K. F./Karrer, M.). Die Querschnittsfunktion erfüllt damit ein drittes Ziel des Bestandsmanagements, nämlich die Koordinationsfunktion der Unternehmensbereiche zur übergreifenden Planung und Steuerung der Bestände.

Bestandsarten

Die Bestände innerhalb einer Unternehmung lassen sich auf unterschiedliche Arten zu Bestandsgruppen zusammenfassen. Die Einteilung in eine Gruppe ist abhängig von der genauen Definition der Bestandsart und von der Darstellungsabsicht. So werden die Vorräte einer Unternehmung regelmässig nach ihrer Verwendung in der logistischen Kette unterteilt und in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige und fertige Erzeugnisse und Waren gegliedert werden. Will man diese herkömmliche Einteilung verfeinern, so kann beispielsweise zusätzlich noch die Einteilung der Vorräte nach ihren Lagerstandorten als weitere Variante gewählt wurden. Die unterschiedlichen Lagerstufen werden nach der Anordnung innerhalb des betrieblichen Materialflusses als Wareneingangslager, Zwischenlager und Warenausgangslager bezeichnet. Nachteilig hieran ist, dass dieser Ansatz jedoch die Bestände innerhalb der Produktion sowie die Transportbestände vernachlässigt und daher zu ungenau bleibt.  

Eine weitere Strukturierungsmöglichkeit ist die Unterteilung in die Funktionen, die der Bestand im Gesamtlagerkonzept übernehmen soll. Diese Einteilung in Sicherheitsbestand, Spekulationsbestand und Verwendungsbestand etc. bedeutet für das Bestandsmanagement eine unsortierte und aufwändige Disposition mit einer komplexen Berücksichtigung aller möglichen Funktionen.

Bestandsarten:

  • Lagerbestand
  • Sicherheitsbestand 
  • Meldebestand
  • Höchstbestand

Eine weitere Möglichkeit richtet sich an die Bestandsdarstellung für die Zwecke der Bestandsplanung und nimmt eine Einteilung der Vorräte nach Lagerbestand, Sicherheitsbestand, Meldebestand und Höchstbestand vor (Olfert, K.). Der Lagerbestand ist der Bestand, der zum Zeitpunkt der Betrachtung körperlich im Lager vorhanden ist. Hier kann eine spezifische Erweiterung in den verfügbaren Bestand und den disponierten Bestand vorgenommen werden. Der verfügbare Bestand als erweiterter Bestandteil des Lagerbestandes beinhaltet den aktuellen Lagerbestand zuzüglich aller offenen Bestellungen zum Betrachtungszeitraum abzüglich der Materialvormerkungen für laufende Aufträge. Die Vormerkungen werden mit dem Begriff disponierter Bestand beschrieben. Der Sicherheitsbestand ist der Mindestbestand an Materialien, der auf Lager vorhanden sein muss. Die Höhe des Sicherheitsbestandes ist hierbei von der Wiederbeschaffungszeit und dem Durchschnittsverbrauch im Zeitabschnitt abhängig.  

Der Meldebestand wird auch als Bestellzeitpunkt betitelt und stellt die Bestandshöhe dar, die bei einem gegebenen Durchschnittsverbrauch einen Bestellhinweis an den Disponenten auslöst. Ein Zusammenhang zwischen dem Sicherheitsbestand und dem Meldebestand ist gegeben, da der Bestellzeitpunkt so gewählt sein sollte, dass im Rahmen der Wiederbeschaffungszeit der Sicherheitsbestand an Materialien nicht in Anspruch genommen werden sollte. Der letzte Punkt dieser Unterteilung ist die Einteilung nach Höchstbeständen. Die Vorgabe von Maximalbeständen soll eine überhöhte Vorratshaltung und damit eine vermehrte Kapitalbindung im Umlaufvermögen verhindern.

Einflussfaktoren der Bestandsoptimierung

  • Dispositionsverfahren: Das programmorientierte oder auch deterministische Verfahren greift auf Informationen zurück, die aus dem Produktionsprogramm bzw. aus den Stücklisten der einzelnen Artikelnummern stammen. Das Produktionsprogramm gibt die Bearbeitungszeiten und die Mengen vor und unterscheidet zwischen Kundenauftrag und Lagerauftrag. Die Stückliste gibt die einzelnen Materialkomponenten des Artikels wieder. Die Materialmenge der Bestellung, auch Nettobedarf genannt, wird errechnet aus dem Bruttobedarf (Summe aller Bedarfsmengen nach Auflösung der Stücklisten und Aufsummierung) abzüglich des frei verfügbaren Lagerbestandes und der Materialaussenstände. Die Bedarfsmenge muss sich ebenfalls an der Beschaffungszeit des Materials und an der Durchlaufzeit der Produktion orientieren. Die Bezeichnung deterministisch wird verwendet, weil der Bedarf bei diesem Verfahren nach Art, Menge und Zeit mittels analytischer Berechnungsmethoden genau ermittelt werden kann.
  • Make-or-buy: Entscheidungen über eine Eigenfertigung oder einen Fremdbezug von Produkten im Rahmen eines grundlegenden Bestandsmanagements haben weitreichende Auswirkungen auf den ganzen Produktionsprozess. Bestände für Produkte, die vielleicht nicht unbedingt in die Kernprozesse einer Unternehmung passen, müssen nicht geführt und verwaltet werden. In der Diskussion zum Lean Management haben Make-or-buy-Entscheidungen mittlerweile einen strategischen Charakter bekommen. Die Auswahl der Bearbeitungsschritte oder Baugruppen für eine Auslagerung der Produktion an Dritte ist aber auch noch von anderen unternehmensspezifischen Faktoren ausser der Bestandspolitik der Geschäftsleitung und der Disponenten abhängig. Vorrangig sind dies kostenrechnerische Aspekte, die für die ausgliedernde Unternehmung Einsparpotenziale in den Personalkosten, in den Produktionskosten aufgrund von Losgrössen oder auch in den Investitions- und Finanzierungsvolumen ergeben.
  • Bestandsoptimierung: Wie bei den Bestandsfunktionen schon dargestellt, ist die Höhe der Bestände keine Entscheidung von einzelnen Personen im Unternehmen, sondern ist abhängig von den verschiedenen Zielen des Gesamtunternehmens. Die Bestandsoptimierung ist daher eine Entwicklung in Zusammenarbeit von mehreren Abteilungen und wird in aller Regel eine Reduzierung von überhöhten Beständen und nicht ein Auffüllen eines Lagers sein. Sie ist abhängig von den jeweiligen Bestandszielen der Abteilungen. Grundlage einer effizienten Bestandsoptimierung ist die Zuordnung von eindeutigen Verantwortungsbereichen für die unterschiedlichen Bestände im Unternehmen und damit der verbundene Abbau von Dispositionsverantwortlichen bzw. Abteilungsdispositionen und Materialschnittstellen. Hier greift die schon erwähnte Querschnittsfunktion als abteilungsübergreifendes Bestandsmanagement mit einer komplexen Betrachtung aller Material- und Informationsflüsse.

Konzepte zur Optimierung der Waren- und Materialbestände

Die kurzfristigen Änderungen im Markt und das Verständnis der Logistik mit dem Bestandteil des Bestandsmanagements als Querschnittsfunktion über alle Unternehmensfunktionen haben dazu beigetragen, dass die Unternehmen sich zunehmend auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren und eine Vielzahl von betrieblichen Tätigkeiten an externe Partner übertragen. Dadurch kommt es zu einer unternehmensübergreifenden Abstimmung von Ansprüchen und Zielen der unterschiedlichen Partner, die in verschiedenen organisatorischen Managementkonzepten verankert werden können.

  • Supply Chain Management: Das Konzept des Supply Chain Management (SCM) beschreibt den Ansatz der unternehmensübergreifenden Koordination der Logistikkette und somit des Material- und Informationsflusses über alle Wertschöpfungsbereiche des eigenen Unternehmens und der verbundenen Kunden und Lieferanten. Der Ansatz des SCM geht so weit, dass nicht nur die direkten Vorgänger und Nachfolger in die Logistikkette einbezogen werden, sondern alle Beteiligten von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden. Die Koordination erfolgt durch die Planung, Steuerung und Kontrolle aller logistischen Prozesse innerhalb der verbundenen Unternehmen.
  • Just-in-Time Management: Dieses Managementkonzept beeinflusst den Materialfluss vom Lieferanten zum Kunden. Neben der Vorratsbeschaffung und der Einzelbeschaffung kann auch eine fertigungssynchrone Beschaffung vorgenommen werden. Zu dieser Beschaffungsform gehört das Just-in-Time-Prinzip. Es ist eine Kombination aus der Vorratsbeschaffung, da zwischen dem Kunden und dem Lieferanten längerfristige Lieferverträge abgeschlossen werden, und einer Einzelbeschaffung. Die Einzelbeschaffung erfolgt aufgrund des Abrufes einer bestimmten und festgelegten Losgrösse des Gesamtauftrages beim Lieferanten in Abstimmung mit der eigenen Fertigung zu einem Zeitpunkt, an dem die Materialien in der Produktion benötigt werden. Die Lagerhaltung wird bei dem Lieferanten vorgenommen. Somit sollen die Bestände innerhalb des bestellenden Unternehmens auf niedrigem Niveau gehalten werden und damit zur Ergebnisverbesserung des Unternehmens im Sinne des ROI beitragen.

Literatur: Olfert, K.: Materialwirtschaft; Pfohl, H. C.: Logistikmanagement, Konzeption und Funktionen; Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption; Stölzle, W./Heusler, K. F./Karrer, M.: Erfolgsfaktor Bestandsmanagement, Konzept – Anwendung – Perspektiven.

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