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Risikocontrolling: Optimale Gestaltung und Integration in mittlere Unternehmen

Der vorliegende Beitrag behandelt die Grundlagen und Gestaltungsmöglichkeiten für das Risikocontrolling in Schweizer Unternehmen und soll dabei aufzeigen, wie auch in mittleren Unternehmen (MU) eine optimale Gestaltung und Integration des Risikocontrollings ins Unternehmenscontrolling erreicht werden kann. Dies erscheint vor allem deshalb sinnvoll, weil ja die MU nicht über die gleichen personellen Ressourcen wie Grossunternehmen verfügen und somit regelmässig nicht in gleicher Weise auf Stabs- und Fachabteilungen zurückgreifen können, die die Ausgestaltung des Risikomanagements übernehmen und ebenso die Implementierung fachlich begleiten.

28.04.2020 Von: Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Risikocontrolling

Corporate Governance als Ausgangspunkt

Aus rechtlicher Sicht wird in der Schweiz seit dem 1. Januar 2008 die interne Kontrolle und das Risikomanagement im Unternehmen massgeblich aufgewertet. So werden durch die Vorschrift des Artikels 728a Obligationenrecht (OR) alle Unternehmen, die der ordentlichen Revision unterliegen und somit zugleich unabhängig von der Rechtsform aufgefordert, für die Existenz eines Ïnternen Kontrollsystems (IKS) zu sorgen. In diesem Zusammenhang wird die Existenzprüfung des IKS zum Gegenstand einer Pflichtprüfung durch die externe Revision.

Die Verpflichtung zum Risikomanagement basiert selbst auf der neu gefassten Vorschrift des Artikels 663b Ziff. 12 OR, wonach alle Unternehmen, die einen Anhang aufstellen, unabhängig von der Rechtsform und der Form der Revisionspflicht im Anhang auch Angaben zur Durchführung einer Risikobeurteilung aufführen müssen. Da der Anhang in seiner Gesamtheit auch Gegenstand der Jahresrechnungsprüfung ist, sind somit die darin offen gelegten Angaben zur Durchführung der Risikobeurteilung von der Revisionsstelle neu zu prüfen.

Risikocontrolling

Das Risikocontrolling bildet eine unterstützende Komponente des Risikomanagementsystems, welches seinerseits einen integralen Bestandteil des im Unternehmen implementierten Controllingsystems (Reichmann, 2001, S.609) bildet. Das Verständnis von Controlling scheint in der Praxis gemäss der Definition der International Group of Controlling, die einen der grössten Praktikervereinigungen im deutschsprachigen Bereich darstellt, verhältnismässig klar und unbestritten:

Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung.

Dies gilt nicht für die Theorie, die sich erst nach der Praxis dem Thema Controlling angenommen hat. In der Theorie existieren vielfältige, zum Teil sehr unterschiedliche Auffassungen über Controllingkonzeptionen. So lassen sich die Sichtweisen des rechnungswesenorientierten, informationsorientierten, koordinationsorientierten, rationalitätssicherungsorientierten und des kognitionsorientierten Controlling abgrenzen (Pietsch/Scherm, 2002, S. 191 ff.). Hier soll keine erneute Diskussion der Konzepte stattfinden, sondern statt dessen wird im Folgenden dem weit verbreiteten koordinationsorientierten Verständnis gefolgt, wonach Controlling aus funktionaler Sicht als Subsystem der Führung gilt, welches Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert (Horvath, 2002, S. 153). Die systembildende Koordination erfolgt durch den Aufbau aufeinander abgestimmter und formaler Subsysteme sowie deren Verknüpfung miteinander. Für das Risikocontrolling bedeutet dies zum einen Strukturen zu schaffen, die eine möglichst vollständige Identifizierung, Erfassung, Bewertung und Steuerung von Risiken sowie ferner deren Dokumentation und Kommunikation ermöglichen. Zum anderen sollen Methoden und Instrumente entwickelt werden, die ein Risikocontrolling ermöglichen (Burger/Buchhart, 2002, S. 13).

Aufgrund der gemachten Ausführungen ist es Aufgabe des Risikocontrollings, die Funktionsfähigkeit und die Effizienz des implementierten Risikomanagements laufend zu hinterfragen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere die Problemtransparenz, geschaffen durch ein funktionierendes Informationssystem, liefert einen grossen Beitrag zur Bewältigung der Risiken eines Unternehmens.

Voraussetzungen für ein wirksames Risikocontrolling

Risikostrategie, Risikopolitik und -kultur

Die Existenz von strategischen Unternehmenszielen ist zwingende Voraussetzung für ein wirksames Risikomanagement und Risikocontrolling. Wie die Unternehmensstrategie, so stellt auch die Risikostrategie normative Rahmenvorgaben für einen gezielten Umgang mit Chancen und Risiken auf. Hierbei ist es nicht das Ziel einer Risikostrategie, alle Risiken vollständig zu eliminieren, denn besonders der symmetrische Risikobegriff zeigt, dass mit der Vermeidung von Risiken auch Ertragschancen vermieden werden.

Es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung, die Risikostrategie festzulegen, in den Planungs-, Steuerungs- sowie Kontrollprozess einzugliedern und als risikopolitische Grundsätze im Unternehmen zu kommunizieren. Diese risikopolitischen Grundsätze beschreiben, wie der Risikobegriff im Unternehmen ausgelegt wird und auf welche Art und Weise Risiken zu handhaben sind. Es handelt sich um schriftlich dokumentierte Verhaltensregeln, die zu einem überlegten und umsichtigen Umgang mit Risiken und entsprechend auch Chancen anhalten sollen.

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