08.04.2019

Variable Vergütung: Prämien, Boni und Erfolgsbeteiligungen

Prämienlohnsysteme haben Hochkonjunktur. Es gibt kaum eine Firma, welche nicht die Lohnbezüge der Mitarbeitenden flexibilisiert und noch stärker auf die Leistung ausrichtet. Leistungs- und Erfolgsprämien werden meist als Jahresendprämien bezahlt. Welche Punkte müssen berücksichtigt werden?

Von: Thomas Wachter  DruckenTeilen Kommentieren 

Thomas Wachter

Nach mehreren Stellen in verschiedenen Unternehmungen, arbeitet T. Wachter nun seit 12 Jahren im Personalamt des Kantons Luzern. Früher als Bereichspersonalleiter, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung, aktuell als Leiter HR-Support sowie Mitglied der Geschäftsleitung. Weitere Tätigkeiten sind: Lehrgangsleitungen und Dozent für Personalmanagement, -administration und -führung. T.Wachter ist unter anderem Autor und Herausgeber der WEKA-Werke «PersonalPraxis» und «Praxisleitfaden Personal».

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Variable Vergütung

Möglichkeiten von variablen Vergütungen

In vielen Unternehmen wird ein grosser Teil der jährlichen Gesamtbezüge als variable Vergütung in Form von Boni oder Prämien ausgerichtet.

 

 

 

Praxis-Tipp
Binden Sie Prämien oder Boni an klare Voraussetzungen: Sowohl Bezugsberechtigung wie Kriterien zur Berechnung müssen klar sein. Der Grund ist ein ganz einfacher: Sie wollen damit das Erreichen der Bereichs- und Geschäftsziele unterstützen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn dieser Zusammenhang für die Mitarbeitenden ausreichend klar ist.

Umsatz- oder Ergebnisziele

Variable Vergütungen werden – insbesondere auf der Managementebene – häufig an das Erreichen von Umsatz- oder Ergebniszielen gebunden. Messgrössen sind dabei der Bereichsumsatz, der Abteilungsertrag (Einnahmen minus Kosten), der Ebit (Earnings before Interest and Tax, Gewinn vor Zinsen und Steuern) etc., meist im Vergleich mit dem Budget oder mit dem Vorjahresergebnis.

 

Praxis-Beispiel
Ein Produktionsleiter erhält eine Prämie in Abhängigkeit des Produktionsumsatzes minus der Produktionskosten.

 

Individuelle persönliche Ziele

Ergänzend oder ausschliesslich kommen als Massstab individuell vereinbarte Ziele, wie etwa erfolgreich abgeschlossene Projekte oder Aufgaben in Frage.

 

Praxis-Beispiel
Eine Mitarbeiterin übernimmt die Projektleitung für die Einführung eines neuen Informatikprogramms. Bei erfolgreichem Projektabschluss wird ihr eine Prämie in Aussicht gestellt. Ein Mitarbeiter hat den Auftrag, die Zahlungsfähigkeit der Kunden regelmässig zu prüfen und die Zahlungsfrist der Debitoren innert eines Jahres um drei Tage zu senken. Bei Erfolg erhält er einen vereinbarten Bonus.

Systematische Prämien

Daneben sind als systematische Prämien u.a. folgende verbreitet:

  • Mengenprämie: pro Stück, Gewicht, Meter wird eine Prämie berechnet
  • Qualitätsprämie: Qualität wird belohnt, z.B. gemessen aufgrund der Ausschussproduktion
  • Ersparnisprämie: sparsamer Umgang mit Arbeitsmitteln wird belohnt, z.B. aufgrund der verbrauchten Materialien
  • Nutzungsprämie: Minimierung von Produktions-Ausfallzeiten wird belohnt

 

Praxis-Beispiel
Die Lastwagenchauffeure einer Firma erhalten eine Sorgfaltsprämie, wenn sie ihr Fahrzeug gut warten und die Reparaturkosten dadurch unter eine festgelegte Grenze sinkt. Eine Produktionsmitarbeiterin erhält eine Qualitätsprämie, wenn 98% der hergestellten elektromechanischen Komponenten die Qualitätsprüfung durchlaufen.

Spontanprämien

Neben den obigen ereignisbezogen Prämien kommen auch verbreitet spontan ausgerichtete Prämien vor, z.B. in Form von besonderen Anerkennungen oder Prämien für Verbesserungsvorschläge.

 

Praxis-Beispiel
Produktionsmitarbeitende erhalten eine Belohnung für einen Sondereinsatz bei einem Produktionsengpass.

Solche Sonderprämien dienen dazu, aussergewöhnliche persönliche Leistungen oder ausserordentliches Engagement spontan und unbürokratisch abzugelten. Sie liegen im Entscheidungsspielraum der direkt überstellten Führungskräfte.

Damit können also Leistungen abgedeckt werden, welche nicht in den Zielsetzungsprozess eingeflossen sind und somit im Leistungsanteil der Entlöhnung nicht berücksichtigt sind.

 

Praxis-Tipp
Wichtig sind klare Zuteilungsrichtlinien und eine restriktive Handhabung dieses punktuellen Motivationsinstrumentes zur spontanen Leistungsanerkennung.

  Rechtlicher Anspruch auf Prämien und Bonus

Die Begriffe "Bonus" und "Prämie" sind im Obligationenrecht nicht definiert. Aus rechtlicher Sicht ist zu prüfen, ob es sich bei einem Bonus oder einer Prämie um eine "Gratifikation" (Art. 322d OR) oder um einen 13. Monatslohn oder einen andern Bestandteil des Lohnes (Art. 322 OR) handelt.

Die Bezeichnung eines Lohnbestandteils als Bonus ist in rechtlicher Hinsicht unbedeutend. Wird im Arbeitsvertrag festgelegt, dass zusätzlich zum Monatslohn am Jahresende ein Bonus in der Höhe eines weiteren Monatslohnes ausgerichtet wird, so handelt es sich um einen vertraglichen Lohnbestandteil, für welchen alle Bestimmungen des 13. Monatslohns gelten. Neben diesem klaren Beispiel sind jedoch einige Stolpersteine zu beachten:

 

Praxis-Beispiel
Ein Bonus von CHF 10 000.– ist vertraglich vereinbart in Abhängigkeit davon, dass die Umsatzziele erreicht werden. Wurden die Ziele erreicht, so ist der Bonus auch geschuldet.

Häufig ist ein Anspruch auf einen Bonus im Zusammenhang mit einem Austritt strittig. Ein Bonus im Sinne einer Gratifikation kann von der Bedingung abhängig gemacht werden, dass der Arbeitnehmer im Zeitpunkt der Fälligkeit noch im Betrieb arbeitet oder in ungekündigter Stellung ist. Eine solche Bedingung ist unzulässig, wenn es sich um einen (variablen) Lohnbestandteil handelt.

Eine Gratifikation ist eine Sondervergütung, welche der Arbeitgeber neben dem Lohn bei bestimmten Anlässen, wie Weihnachten oder Abschluss des Geschäftsjahrs, ausrichtet. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie zum Lohn hinzutritt und immer in einem gewissen Masse vom Willen des Arbeitgebers abhängt. Die Gratifikation wird damit ganz oder zumindest teilweise freiwillig ausgerichtet. Dies ist anzunehmen, wenn der Arbeitgeberin zumindest bei der Festsetzung der Höhe des Bonus ein Ermessen zusteht. Ein solches Ermessen ist zu bejahen, wenn die Höhe des Bonus nicht nur vom Erreichen eines bestimmten Geschäftsergebnisses, sondern zudem auch von der subjektiven Einschätzung der persönlichen Arbeitsleistung durch die Arbeitgeberin abhängig gemacht wird.

 

Praxis-Beispiel
Ein Bonus ist vertraglich vereinbart. Er ist abhängig davon, dass die jeweiligen Ziele erreicht werden und ein ungekündigtes Arbeitsverhältnis vorliegt. Über die Höhe des Bonus entscheidet die Geschäftsleitung jährlich aufgrund des Geschäftsganges. Die Bestimmung im Arbeitsvertrag dürfte gültig sein, der Bonus kann verweigert werden bei Austritt.

Eine im Vertrag festgelegte Voraussetzung eines ungekündigten Arbeitsverhältnisses im Zeitpunkt der Fälligkeit eines Bonus kann aber unzulässig, wenn der Bonus auch betraglich festgelegt ist.

 

Praxis-Beispiel
Ein Bonus ist vertraglich vereinbart, er beträgt jeweils rund einen Monatslohn. Er ist abhängig davon, dass die jährlich festgelegten Ziele erreicht werden und ein ungekündigtes Arbeitsverhältnis vorliegt. Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter kann bei Erreichen der gesetzten Erfolgsziele fest mit dem Bonus in etwa dieser Höhe rechnen. Es handelt sich deshalb um einen variablen Lohnbestandteil und nicht eine Gratifikation. Die Bestimmung des ungekündigten Arbeitsverhältnisses im Arbeitsvertrag ist nicht entscheidend, sie ist unzulässig. Der Bonus kann nicht verweigert werden bei Austritt.

 

Praxis-Tipp
Vorsicht ist bei der Formulierung des Anspruchs auf einen Bonus im Anstellungsvertrag geboten. Soll der Bonus bei einem gekündigten Arbeitsverhältnis verweigert werden können, so empfiehlt es sich einerseits, dies in den Vertrag aufzunehmen. Andererseits sind die Regel für den Bonus offen zu gestalten: der Bonus muss sowohl grundsätzlich wie betreffend der Höhe im freien Ermessen der Geschäftsleitung liegen. Vertragliche Einschränkungen dieses Ermessens können eben dazu führen, dass der Bonus bei einem Austritt trotzdem geschuldet ist.

Neben der Formulierung im Arbeitsvertrag spielt jedoch auch die tatsächliche Praxis eine Rolle. Wie bei der regelmässig bezahlten Gratifikation gilt auch bei einem Bonus: Wird dieser über 3 oder mehr Jahre bedingungslos und in gleicher Höhe bezahlt, wird dieser zum vertraglichen Lohnbestandteil. Daran ändert auch die mögliche Tatsache nichts, dass im Arbeitsvertrag wohl Bedingungen festgelegt sind und die Möglichkeit vorgesehen ist, den Bonus in unterschiedlicher Höhe auszubezahlen. Dem muss auch nachgelebt werden, damit der Bonus tatsächlich eine frei bestimmbare Gratifikation bleibt.

Gewinnbeteiligungen

Ist zwischen den Parteien ein Anteil des Arbeitnehmers am Geschäftsergebnis vereinbart, so bemisst sich dieser in der Regel entweder am Umsatz, am Cashflow oder am Gewinn des Arbeitgebers.

 

Praxis-Beispiel
(Kader-)Mitarbeitende erhalten eine Beteiligung in Form eines bestimmten Prozentsatzes des Unternehmensgewinns oder von Aktien.

In einigen Firmen wird versucht, auf die Wertsteigerung der Aktien Einfluss zu nehmen, indem dem Management periodisch Aktien zugesprochen werden, sofern die Firma erfolgreich arbeitet.

Beispiel eines Incentive-Programms, bei welchem die Kadermitarbeitenden nach 3 Jahren Firmenaktien erhalten, sofern sich der Aktivenkurs im Verhältnis zum SPI positiv entwickelt:

 

Praxis-Tipp
Gewinnbeteiligungen machen dann Sinn, wenn eine Person auch tatsächlich Einfluss auf den Unternehmensgewinn hat. Dies ist in der Regel nur im Management der Fall.

Rechtlicher Anspruch auf eine Gewinnbeteiligung

Die Bestimmungen entsprechen jenen des Bonus. Lediglich wenn es sich um eine Gratifikation (Art. 322d OR) handelt, kann ein pro-rata-Anspruch bei Austritt vertraglich wegbedungen werden. Um eine Gratifikation handelt es sich, wenn betreffend der Ausrichtung wie der Höhe ein Ermessen besteht. Andernfalls handelt es sich um eine Gewinnbeteiligung (Art. 322a) oder um einen Lohnbestandteil (Art. 322 OR). In diesen Fällen besteht ein pro-rata-Anspruch, auch wenn dies vertraglich anders geregelt wurde.

Voraussetzungen für erfolgreiche Systeme

Um eine leistungsabhängige Entlöhnung festzulegen, muss bestimmt werden, was im Unternehmen unter Leistung verstanden wird. Die Leistung eines Mitarbeiters wird (nach Jörg Aebischer, Unternehmensberater, Visura) beispielsweise definiert als dessen Beitrag zur Aufgaben- bzw. Zielerfüllung der Unternehmung bezüglich

  • Leistungsergebnis (Quantität, Qualität)
  • Leistungswirtschaftlichkeit (ökonomisches Verhalten) und
  • Leistungsverhalten (soziales Verhalten)
  • unter Berücksichtigung der Leistungsvoraussetzungen (äussere Umstände).

Ein solches breites Leistungsverständnis berücksichtigt somit die fachliche, methodische wie soziale Kompetenz der Mitarbeitenden und ist geeignet, die Nachteile der Leistungsorientierung (egoistisches Verhalten, kurzfristiges Denken etc.) am besten zu vermeiden.

Eine Leistungsentlöhnung ist in aller Regel an eine umfassende Mitarbeiterbeurteilung gebunden. Mindestens jährlich beurteilen die Vorgesetzten die verschiedenen Leistungs- und Verhaltensaspekte der Mitarbeitenden und kommunizieren diese in einem alljährlich durchzuführenden Beurteilungs- und Fördergespräch.

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