12.12.2018

Führungstechniken: 5 negative Handlungsmuster in Führungsprozessen

Jeder Mensch und damit auch jede Führungskraft denkt, empfindet und verarbeitet Gefühle anders. Aufgrund unserer Erfahrungen in der Vergangenheit prägt sich unsere «Persönlichkeit», und wir zeigen typische Verhaltensweisen, die auf diesen Erfahrungen und unseren – vielleicht in bestimmten Situationen erfolgreichen – Handlungsmustern basieren.

Von: Matthias K. Hettl  DruckenTeilen Kommentieren 

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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In diesem Artikel geht es um die Typologie von fünf «negativen» Handlungsmustern in Führungsprozessen, denn: Strategie, Kultur und Führung eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams hängen oft in grossem Masse von dem Mann oder der Frau «an der Spitze» ab.

Nutzen Sie die folgenden Tipps zu den fünf häufig anzutreffenden «negativen» Mustern «damit der Fisch nicht am Kopf zu stinken beginnt ...»

1. Die «dramatischen» Führungskräfte

«Dramatische» Führungskräfte wollen Aufmerksamkeit erregen und Menschen, die ihnen wichtig sind, beeindrucken. Sie lechzen nach Abwechslung und Aufregung und neigen dabei zu hohem Anspruchsdenken und Extremen. Sie sind oft hyperaktiv, eher impulsiv, abenteuerlustig und zeitweilig sogar enthemmt. Das ist dann natürlich ein idealer Nährboden für kühne und einsame Entscheidungen ohne Beteiligung anderer. In der Praxis lässt sich bei diesen Führungskräften auch oft ein unkoordiniertes Wachstum und die Neigung zu blindem Aktionismus erkennen.

Letztlich führen diese Handlungsweisen dann zu einer übertriebenen Zentralisierung und verhindern dadurch effiziente Informationssysteme. Führungskräfte der «zweiten» Reihe haben in diesem Umfeld selten etwas zu sagen. Mitarbeiter, die sich gerne unterordnen und die Führungskraft «idealisieren», fühlen sich von diesen Führungskräften angesprochen. Oftmals findet eine Art «spiegeln» der Initiative und Tatkraft statt.

Was können Führungskräfte und Unternehmen mit «dramatischem» Muster tun? Hier einige Tipps:

  • nicht überall einmischen und dem Drang widerstehen, alles und jedem «seinen Stempel» aufzudrücken
  • die Bedeutung interner und externer Kommunikation erkennen und ermöglichen
  • Unternehmensentwicklungs- und Multi-Projektpläne erstellen und nur bei begründeten Sachverhalten davon abweichen
  • Vertreter und Nachwuchsführungskräfte entwickeln und auch mal «dran»-lassen; delegieren lernen
  • Emotionen im Griff behalten

2. Die «misstrauischen» Führungskräfte

«Misstrauische» Führungskräfte sind stets auf der Hut vor Angriffen oder Drohungen. Sie sind oft überempfindlich, misstrauisch und penibel auf Regeln und Kleinigkeiten bedacht. Gerne streben sie nach vollständiger Kontrolle, lechzen nach jeder Form der Information und sind nicht selten rachsüchtig. Hinsichtlich der Persönlichkeit sind diese Führungskräfte oft konservativ, zeigen wenig Initiative, sind sehr analytisch und meist voller Geheimniskrämerei. Ausgefeilte Informationssysteme, Machtbündelung und die ausführliche Analyse von Trends und Veränderungen im Umfeld kennzeichnen die Organisationen, die von misstrauischen Führungskräften geleitet werden.

Was kann man im Falle von «misstrauischen» Verhaltensmustern tun?

  • Emotionen im Griff behalten, nicht provozieren lassen
  • zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen und nicht in allem einen «Beweis» für Bösartigkeit oder Inkompetenz erkennen
  • Wissen austauschen und gegenseitige Kooperation (z.B. bei Projekten oder von Teams) aktiv initiieren
  • Entscheidungswege und Berichtswesen vereinfachen und auf die wesentlichen, wirklich zur Steuerung benötigten Daten konzentrieren
  • vertrauensbildende Massnahmen einleiten

3. Die «unnahbaren» Führungskräfte

«Unnahbare» Führungskräfte wirken oft kalt und emotionslos. Sie führen eher zurückgezogen und unbeteiligt. Oftmals lässt sich bei Führungskräfteentwicklungen feststellen, dass unnahbare Führungskräfte an der gegenwärtigen oder zukünftigen Entwicklung des Unternehmens oder des Bereichs wenig Interesse und Eigeninitiative zeigen. Für Lob oder Kritik sind sie in der Regel nicht empfänglich (Lob wird nicht «ran»gelassen, Kritik immer rationalisiert).

Oftmals wirkt es so, als ob diese Führungskräfte den Glaubenssatz hätten, dass zwischenmenschliche Kontakte sowieso zum Scheitern verurteilt sind und man deshalb am besten die Finger davon lassen sollte. Oft ist im unternehmerischen Umfeld dieser Führungskräfte der Informationsfluss gehemmt.

Was kann man bei unnahbaren Führungskräften tun?

  • Sehnsucht nach Nähe und Anerkennung auch ausleben!
  • Mehr Initiative zeigen und sich mehr einbringen (z.B. bei Meetings, Diskussionen, privaten Gesprächen).
  • Eventuell Führungsspitze erneuern oder einen «Konterpart» (also einen Stellvertreter oder Sprecher benennen, der die introvertierte Komponente ausgleicht).
  • Den Informationsfluss anregen.

4. Die «depressiven» Führungskräfte

Jeder von uns kennt Phasen, in denen er oder sie sich hoffnungs- und/oder hilflos fühlt. Wird das jedoch zum Dauerzustand, dann handelt es sich vielleicht tatsächlich um depressive Führungskräfte. Diese sind vielfach passiv und ohne Eigeninitiative, lassen sich oft orientierungslos treiben und haben wenig Selbstmotivation. Sie zeigen oft begründet in mangelndem Selbstvertrauen selbstunsicheres Verhalten und Entscheidungsangst. Da depressive Führungskräfte nicht gerade sehr erfolgsverwöhnt sind, dulden sie oft Mittelmass und Versagen im Umfeld.

Typisch für Organisationen oder Teams mit depressiven Führungskräften sind Bürokratie, Inflexibilität, steile Hierarchien und Widerstand gegen Veränderungen.

Was kann man bei depressiven Führungskräften tun?

  • Erfolge – auch kleine Teilerfolge – wahrnehmen und zelebrieren/feiern
  • eigene Machtquellen bewusst machen
  • selbst die Initiative ergreifen und Misserfolge als «natürliche» Option akzeptieren
  • Strukturen und Abläufe vereinfachen und leistungsorientierte (Unternehmens)-Werte einführen und kontrollieren

5. Die «zwanghaften» Führungskräfte

«Zwanghafte» Führungskräfte wollen alles, was sie betrifft, unter Kontrolle haben und beherrschen. Sie sind in der Regel genau, zielorientiert und extrem gründlich in der Bewertung, allerdings auch wenig flexibel (schwerfällig) und oft besessen von einem Kosten- oder Qualitätsaspekt (den sie dann zuungunsten anderer Aspekte permanent in den Vordergrund stellen).

Am wichtigsten ist ihnen, dass sich alle «an die Vorschriften» halten. Deshalb gibt es auch in der Regel starre Formvorschriften, ausgefeilte Informationssysteme, extreme Genauigkeit und Gründlichkeit und oft rituelle Bewertungsmethoden. Umgeben von unterwürfigen, fantasielosen und meist unsicheren Mitarbeitern, bestimmt sich der Status anderer Führungskräfte allein nach dem Rang in der Hierarchie. Das «nach oben buckeln und nach unten treten» ist in der Praxis oft zu erkennen.

Welche Chancen kann man bei zwanghaften Führungskräften nutzen?

  • Erkennen, dass ein Plan nicht die Realität ist, und aktuelle Situationsgegebenheiten flexibel angehen
  • Perfektionismus reduzieren und Bürokratismus abbauen
  • standardisierte Prozesse und Regelungen auf Sinnhaltigkeit prüfen und ggf. aufgeben
  • von der «Binnensicht» mehr auf den Markt, die Kunden und die Bedürfnisse der Prozessbeteiligten achten
  • vertrauensbildende Massnahmen einleiten

Selbstverständlich ist die oben genannte Typologie vereinfachend, die Realität oftmals viel komplexer und komplizierter. Zudem kann es durchaus sein, dass das eine oder andere Muster je nach Situation konstruktiv oder destruktiv wirkt. Auch die angegebenen Tipps treffen natürlich nicht in jeder Situation ins Schwarze.

Sollten Sie jedoch mit mir übereinstimmen, dass die Verhaltensweisen der Führungskraft an der Spitze eines Teams oder einer Organisation das Miteinander und den Erfolg nachhaltig beeinflussen können, dann sind Ihnen die Muster vielleicht eine erste Hilfe für die Eigen- oder Unternehmensdiagnose.

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