21.11.2016

Kontrahenten: Richtig streiten und Wege bereiten – Teil 1

Gegenläufige Interessen verhärten die Fronten. Wut, Enttäuschung und Ärger belasten Beziehungen und entzweien Partnerschaften. Nicht umsonst setzen sich konfliktkompetente Führungskräfte mit mediativen Gesprächselementen auseinander. Sie wissen: Wer Spannungen konstruktiv meistert, gestaltet ein tragfähiges Miteinander. In diesem Beitrag legt Susanne Kleiner dar, wie Sie Konflikte für beide Seiten gewinnbringend lösen oder klären können.

Von: Susanne Kleiner   Drucken Teilen   Kommentieren  

Susanne Kleiner

Susanne Kleiner, Communications MSc, ist Trainerin (dvct), Coach (dvct), freie PR-Beraterin, Texterin, Journalistin (BJV) und Mediatorin in München. Den Beratungs- und Trainingsschwerpunkt der Diplom-Betriebswirtin (BA) bilden Kommunikation, strategische Öffentlichkeitsarbeit und Persönlichkeitsentwicklung. Sie ist Expertin für Strategie und Kommunikation in Krisen, Konfliktfällen und Veränderungsprozessen.

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Nehmen Sie erste Anzeichen ernst

Zwischenmenschliche Differenzen schaukeln sich hoch. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt die Spirale der Eskalation wie folgt: Zu Beginn bindet das, was zwischen den Kontrahenten steht, die Aufmerksamkeit immer stärker. Die Kritikpunkte häufen sich. Immer mehr Kollegen oder Freunde mischen mit und befeuern den Konflikt. Folglich entstehen negative Gefühle wie Ärger, Wut, Misstrauen, Enttäuschung oder Angst. Die Emotionen brodeln. Das geht soweit, dass sich die Streitpartner gegenseitig persönlich verurteilen. Eine sachliche Auseinandersetzung ist dann nicht mehr möglich. Die Beteiligten beschuldigen sich gegenseitig und kommunizieren aggressiv. Schliesslich üben sie Druck aus, um ihr Gegenüber in die Knie zu zwingen – und bauen so unüberwindbare Mauern. Mitarbeiterorientierte Führungskräfte merken schon früh, wenn Konflikte schwelen, und schreiten rechtzeitig ein.

Respektieren Sie die Bedürfnisse Ihres Gegenübers

Emotionen wie Ärger, Zorn oder Wut sind ein Schrei nach Aufmerksamkeit, Respekt oder Wertschätzung. Kochen Emotionen hoch, sind Menschen nicht in der Lage, rational zu denken. Der Grund: Bei Gefühlsausbrüchen ist die rechte Gehirnhälfte übermächtig, die für Intuition und Gefühle verantwortlich ist. Die linke Gehirnhälfte, die für den Verstand und das logische Denkvermögen steht, ist also unterrepräsentiert. Wer versteht und achtet, was Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner wirklich brauchen, kann schlechte Stimmungen in positive Begegnungen verwandeln. Aus gutem Grund widmen sich begnadete Kommunikatoren zuerst hitzigen Gemütern. So schaffen sie es, den anderen zu beruhigen und für sachliche Argumente aufnahmebereit zu machen. Und: Souveräne Verhandlungsführer reflektieren sich selbst und setzen sich mit ihren Gefühlen und Bedürfnissen auseinander.

Versetzen Sie sich in die Perspektive des anderen hinein

Der erste wichtige Schritt ist: Begeben Sie sich mental in die Situation Ihres Gesprächspartners. Öffnen Sie sich für seine Interessen und gehen Sie aufmerksam darauf ein. Ignorieren Sie Positionen («Ich bestehe darauf, weil...»). Merken Sie den Unterschied? Jetzt begegnen Sie einander auf Augenhöhe anstatt den Kampf einzuläuten. Und Sie versachlichen den Diskurs. Und: Wer sich gedanklich über seine Mitmenschen erhebt oder sie von vornherein in eine Schublade steckt, ist besser vorsichtig. Mitarbeiter, Kunden oder Kooperationspartner merken das. Denn die innere Haltung strahlt aus. Überdies sind Unterstellungen, Vorwürfe, Schuldzuweisungen und Angriffe tabu. Denn verbale Attacken giessen Öl ins Feuer.

Bauen Sie brücken mit Ich-Botschaften

Beschreiben Sie konkret, was geschehen ist und was Sie wahrnehmen. Greifen Sie die Person nicht an. Benennen Sie Ihre Gefühle und die greifbaren und konkreten Konsequenzen für Sie selbst. Das heisst: Wie wirkt sich das Verhalten konkret auf Sie aus und wie geht es Ihnen damit? Dann offenbaren Sie Ihr Bedürfnis und die Werte, für die Sie stehen. Sie zeigen, was Ihnen persönlich wichtig ist. Erst dann schildern Sie greifbar, was Sie sich konkret in Zukunft wünschen. Ihr Gegenüber hat dann die Wahl, selbst zu entscheiden, wie er mit der Information umgeht.

Ein Beispiel: Gespräch mit einem Lieferanten

  • Wahrnehmung: Herr Lieferant, gestern ist zum dritten Mal in diesem Quartal mangelhafte Ware drei Tage verspätet bei mir eingetroffen.
  • Wirkung: Das ärgert mich, weil ich meine Kunden nicht termingerecht und in der zugesagten Qualität bedienen kann.
  • Werte und Bedürfnisse: Mir sind Verlässlichkeit und Qualität wichtig. Dieses Versprechen gebe ich meinen Kunden gegenüber ab. Und ich lege Wert darauf, mich auf die Termintreue und Qualität meiner Geschäftspartner verlassen zu können.
  • Wunsch oder Bitte: Deshalb bitte ich Sie darum, mir künftig eine Woche vor der geplanten Lieferung den Termin final zu bestätigen. Bitte führen Sie vor Verladung des Frachtguts einen Qualitätscheck durch und dokumentieren Sie das Ergebnis.

Hören Sie aktiv zu und zeigen Sie Verständnis

Nur wenn die Chemie stimmt, öffnen sich Verhandlungspartner für die Interessen beider Seiten. Deshalb ist es entscheidend, zuerst in die Beziehung zu investieren. Danach sind inhaltliche Zugeständnisse möglich. Wer aktiv zuhört und das Gehörte würdigt hilft, Brücken zu bauen. Wenden Sie sich bewusst Ihrem Kontrahenten zu und zeigen Sie mit einem Kopfnicken, einem «Aha», «ach so» oder «mmh», dass Sie präsent und «bei ihm» sind. So ermutigen Sie ihr Gegenüber, sich mitzuteilen. Wiederholen Sie, was dem anderen wichtig ist. Dabei reicht es oft schon, das Gesagte genau in dessen Worten wiederzugeben. Dass Sie auf der richtigen Spur sind verrät häufig ein «Ja, genau!», das Ihnen nickend entgegenkommt. Oder Sie resümieren in eigenen Worten. So kann Ihr Gesprächspartner korrigierend eingreifen. Versierte Führungskräfte benennen das Gemeinte hinter dem Gesagten und hören Zwischentöne. Mit Fingerspitzengefühl und Zuwendung im wahrsten Sinne des Wortes bringen Sie das Eis zum schmelzen, vor allem wenn sie mit Zeitgenossen umgehen müssen, die vieles in sich hineinfressen. Nicht umsonst pointierte der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick: «Ich weiss nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe.»

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