17.11.2017

Coaching im HRM: Der Stellenwert des HRM

Das Personalwesen hat sich schon längst aus dem klassischen Lohnbüro heraus entwickelt. Mit zunehmender Grösser der Organisationen etablierte sich bereits in den 70er Jahren die Personalabteilung und es kam zu einer funktionalen und hierarchischen Aufwertung der Personalarbeit, was mitunter zu einer Professionalisierung des Personalwesens führte.

Von: Sonja Kupferschmid Boxler   Drucken Teilen   Kommentieren  

Sonja Kupferschmid Boxler

Sonja Kupferschmid Boxler verfügt als Arbeits- und Organisationspsychologin und Klinische Psychologin über wissenschaftlich fundiertes Know-how im Bereich der Psychologie. In ihrer Tätigkeit als Leiterin Produkte/Entwicklung beim Coachingzentrum Olten setzt sie sich mit dem Themenschwerpunkt der Resilienz auseinander. Ihr Praxisbezug gründet ausserdem in ihrer täglichen Arbeit als Coach und Psychotherapeutin.

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Coaching im HRM

Hinzu kam die zunehmende Erkenntnis, dass das Humankapital für eine Organisation wichtig ist und dadurch gewann auch das HRM an Bedeutung.

Das HRM erfüllt vielseitige Dienstleistungsaufgaben gegenüber Mitarbeitenden, Führungskräften und der Unternehmensleitung vor allem in der beraterischen Funktion. Dabei kann der HR-Berater verschiedene Rollen einnehmen, welche in der Folge skizziert und mit Beispielen exemplarisch werden.

Die Rolle des Experten

Der Kunde sucht Rat beim Experten und dieser steht mit seinem Fachwissen zur Verfügung und gibt Ratschläge, welche den Kunden zur Lösung führen. Beispiel: Eine Führungskraft ertappt einen Mitarbeitenden zum wiederholten Mal, dass er seine Arbeitszeit falsch erfasst. Die Führungskraft möchte den Mitarbeitenden fristlos entlassen und sucht deshalb einen HR-Berater auf, weil er wissen möchte wie er nun handeln soll.

Die Rolle des Arztes

Auch hier ist Arzt Experte für das Anliegen. Der Kunde sucht bei ihm eine Diagnose entscheidet aber selber, in wie fern er den Therapievorschlag annimmt oder nicht. Beispiel: Eine Führungskraft übernimmt ein neues Team und merkt schnell, dass in diesem Team langjährige Konflikte herrschen. Sie sucht einen HR-Berater auf und möchte ein paar Personen aus dem Team versetzen. Der HR-Berater schlägt stattdessen eine Teamentwicklung vor.

Die Rolle des Coachs

Hier ist der Kunde Experte für den Inhalt und der Coach steuert den Prozess. Der Coach unterstützt mittels lösungsorientieren Interventionen die Hilfe zur Selbsthilfe des Kunden. Beispiel: Ein Mitarbeiter wird neu zum Teamchef befördert. Dieser freut sich zum einen über mehr Verantwortung, beschreibt aber auch, dass er Mühe damit habe nicht mehr Teil vom Team zu sein. Der HR-Berater unterstützt den persönlichen Entwicklungsprozess der jungen Führungskraft mittels einer professionellen Prozessbegleitung.

 

Das HRM muss also ständig reflektieren in welcher Rolle mit welche Haltung es seinen Kunden gegenübertreten will und sich fragen, ob die Rolle des Experten, die des Arztes und/oder dies des Coachs gefragt ist.

Kompetenzprofil eines Coachs

An Coaches werden vielfältige Anforderungen gestellt, die schwer in ein allgemeingültiges Kompetenzprofil zu fassen sind. Christopher Rauen unterscheidet in seinem "Coaching-Report" beispielsweise zwischen fachlichen Qualifikationen, formalen Qualifikationen und persönlicher Kompetenz - wobei die Begriffe "Qualifikation" und "Kompetenz" nicht trennscharf verwendet werden. Qualifikationen seien allerdings als Idealqualifikationen aufzufassen, die in der Praxis kaum existieren. Demnach ist im Einzelfall immer davon auszugehen, dass sich ein Coach auf bestimmte Bereiche spezialisiert hat.

Fachliche Qualifikation

Zusammengefasst besteht die fachliche Qualifikation von Coaches aus psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen.

Prozesswissen

Neben dem psychologischen und (betriebs-)wirtschaftlichen Fachwissen und ausreichender Selbsterfahrung ist eine breite Feldkompetenz notwendig, um die KlientInnen auch in fachlicher Hinsicht beraten zu können. Die Fähigkeit des Coachs sollte also darin bestehen, Feldkompetenz zu besitzen, diese aber nicht überzubewerten.

Persönliche Kompetenz

Hier geht es im Wesentlichen um die analytischen Fähigkeiten und die Fähigkeit zur Selbstreflexion, d.h. der Coach muss sich selber in Frage stellen können. Laut Coaching-Report sind es genau diese Kompetenzen, die eine erfolgreiche Umsetzung des Coachings erst ermöglichen:

Grenzen von internem Coaching

HR-Berater sind – was die Kompetenzen eines Coachs angeht – mittels einer geeigneten Zusatzausbildung, bestens Qualifiziert für diese Rolle. Die Grenzen ergeben sich entsprechend nicht über das Kompetenzprofil, sondern über die Rolle innerhalb der Organisation. Interne Coachs sind in ein Machtgefüge der Organisation eingebunden und sind mehr oder weniger von ihrem Kunden und Auftraggebern abhängig. Zu Loyalitätskonflikten kann es dann kommen, wenn ein Intressengegensatz zwischen den Absichten des Unternehmens und der beratenden Person kommt. Für jedes interne sowie externe Coaching gilt es deshalb eine genaue Auftragsklärung und ein sauberes Contracting durchzuführen.

HRM als Vermittler für externe Coachs

Häufig tritt – nicht zuletzt wegen einem potentiellen Interessenkonflikt – das HRM als Vermittler für externe Coachs auf. Dabei gilt es darauf zu achten, dass der Coach, die zu coachenden Person und die Organisation zusammenpassen. Es empfiehlt sich die folgenden Punkte im Rahmen eines Contractings zu klären:

  • Wer ist der Auftraggeber (Line oder HRM?)
  • Kosten (Stundenansatz/Kostendach/Kostenbeteiligung durchberatende Person)
  • Welches sind die Erwartungen an ein Coaching? Was soll bearbeitet werden? Hier empfiehlt es sich, dass alle Vertragsparteien anwesend sind. Auch wenn diese nach eine «Elefantenrunde» tönt, soll das folgende Beispiel zeigen, wie wichtig eine anfängliche Abstimmung ist.

Beispiel: Im Rahmen eines Contractings, welches vom HRM einberufen worden ist, spricht der HR-Berater davon, dass eine Führungskraft aufpassen muss, der er durch seine grosse fachliche Kompetenz und sein Schnelldenken seine Mitarbeitenden nicht überfährt. Dessen Vorgesetzter betont wie empathisch die Führungskraft in der täglichen Arbeit mit seinem Team umgeht und die zu beratenden Person meint, dass er ein Coaching geniessen dürfe um sich in strategischen Themen weiter entwickeln zu können. Es wird beim Contracting klar, dass die Erwartungen an das externe Coaching extrem divergieren und dass zuerst ein Konsens bezüglich der angestrebten Entwicklungsrichtung der zu beratenden Person gefunden werden muss. Hätte hier kein Contracting stattgefunden, hätte der externe Coach hier einen Auftrag angenommen, welcher zum Scheitern verurteilt gewesen wäre.

  • Vertraulichkeit: Der Umgang mit Informationen ist unbedingt ebenfalls im Rahmen des Contracting zu regeln. Es ist verständlich, dass Vorgesetzte wissen wollen, wie der Verlauf des Coachings ist und welche Ergebnisse daraus resultieren. Coaching soll aber einen Rahmen bieten, in dem offen auch an Schwächen gearbeitet werden kann und das setzt Diskretion voraus. Entsprechend empfiehlt es sich, dass nicht der Coach, sondern der Kunde über den Verlauf des Coachings berichtet.

Fazit

Die Rolle und Haltung eines Coachs – ob intern durch das HRM oder durch extern hinzugezogene Coachs – ist eine Bereicherung für eine Organisation. Sorgfältig sollte stets abgewogen werden was in welcher Situation Sinn macht und für alle beteiligten Parteien die beste Lösung darstellt.

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