02.02.2015

Formen der Arbeit: Die digitalbasierte Mitarbeiter-Typologie

Seit Jahren sind in HR und Vertrieb die verschiedensten analytischen Persönlichkeitsstrukturmodelle bekannt. Auf Basis der modernen Hirnforschung kamen darüber hinaus die ‚limbischen Typen’ hinzu, die das Verhalten der Menschen in die Grundformen Balance, Dominanz und Stimulanz gliedert. Hiermit soll eine neue, wertungsfreie Mitarbeiter-Clusterung vorgestellt werden: die digitalbasierte Mitarbeiter-Typologie. Sie basiert auf Arbeitsverhalten und beschreibt neue Formen der Arbeit.

Von: Anne M. Schüller   Drucken Teilen   2 Kommentare  

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft.

 
am 02.02.15 11:24 schreibt Michael Schwarz
Eine homage an Ellenbogen!
Ich habe selten einen Artikel gelesen, der so unverholen abwertend über "altgediente" Arbeitskräfte spricht. Aus dem Artikel kann ein Grundton über den cluster der analog seniors nicht überhört werden: altes Eisen, Überflüssig und man muss sie halt durchschleppen und hinnehmen; das war halt früher so und sie können selbst nichts für ihren Führungsstil, denn sie haben es selbst nie anders erlebt.
Der Artikel ist alles andere als Wertungsfrei und suggeriert, dass die Intelligenz, Motivation und Bereitschaft etwas zu verändern erst mit der Generation der Autorin Einzug gehalten hätte. Die Autorin verkennt bei ihren Ansichten, dass jede Generation einmal älter wird und dabei verschiedene Phasen der Reife durchläuft. Es ist in Forschung und Lehre längst anerkannt, dass eine gesunde Durchmischung der Altersstruktur sehr förderlich ist; die heutige Generation Y muss (und darf) sich profilieren, während die analog seniors dies nicht mehr unbedingt nötig haben. Die Agilität in neuen Medien sowie die digitale sozialisierung ist unbestitten sehr viel höher ausgeprägt. Eine Wertung der cluster-Typen, wie sie die Autorin hier vorgenommen hat, ist aber unnötig und wenig hilfreich.
Die Kombination der verschiedenen Typen sowie eine Ausarbeitung dessen, wie man die generationentypischen Herausforderungen im Business bewältigt, wäre ein besserer Fokus der Arbeit gewesen.
 
am 03.02.15 19:39 schreibt Anne Schüller
Guten Tag Herr Schwarz, und herzlichen Dank für Ihren Kommentar.

Zunächst: Der Begriff Analog Senior ist nicht von mir, sondern gehört zur digitalen Arbeitswelt. Ich bin ganz bei Ihnen, wenn es in den Unternehmen zu einer gesunden Durchmischung auch in Hinblick auf die Altersstufen kommt. Wenn Sie sich die sechs vorgestellten Typen anschauen, können Sie das bereits erkennen. Es ist geplant, die weiteren fünf Typen in Folgebeiträgen zu behandeln.

Im Verlauf Ihres Kommentars drücken Sie Ihre persönliche Meinung zum Thema aus. Das ist sehr begrüßenswert. Der Grundton, den Sie aus meinen Worten heraushören, ist allerdings der, den Sie heraushören wollen. Ich habe die Worte, die Sie in dem Zusammenhang nennen, nicht benutzt.

Außerdem nehmen Sie an, dass ich nicht zur Gruppe der Analog Seniors gehöre. Da darf ich Ihnen sagen, dass ich mit Jahrgang 52 sehr wohl zu dieser Gruppe zähle - und vor meiner Selbstständigkeit 25 Jahre lang in verschiedenen Angestelltenverhältnissen bei unterschiedlichen Organisationen gearbeitet habe. Was ich in dieser Zeit erlebt habe (und was viele Angestellte auch heute noch erleben), ist noch viel, viel schlimmer, als das, was ich beschreibe. Natürlich gibt es auch zahlreiche Führungskräfte, die anders sind oder anders sein möchten, als beschrieben. In diesen Fällen kann ich nur sagen: Gottseidank.

Herzliche Grüße. Anne Schüller
 
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Formen der Arbeit

Kein Zweifel: Die Arbeitsbeziehungen haben sich in den letzten Jahren grundlegend gewandelt. Sie sind globaler, digitaler und auch weiblicher geworden – und all das auf hohem Niveau. Sie sind von einer neuen „Buntheit“ gekennzeichnet, kleinteiliger und vielschichtiger geworden, und auch stärker nach aussen vernetzt.  

Immer mehr Menschen werden neben einer Festanstellung schon bald einen Zweitjob haben, in dem sie erwerbstätig sind. Oder sie werden zeitweilig selbstständig sein. Die lebenslange Anstellung existiert nur noch in den Geschichtsbüchern der Arbeitswissenschaft. Die Beschäftigten werden aus dem befriedeten Gelände der Firmengebäude in die freie Wildbahn entlassen.

Neue Formen der Arbeit  

Neben einer Kernbelegschaft in herkömmlichen Arbeitsverhältnissen gibt es zunehmend eine Zusammenarbeit ohne klassischen Arbeitsvertrag: in Projekten, mit Freelancern, mit Zeitarbeitsfirmen, mit Interimsmanagern. Es gibt mehr befristete Arbeitsverträge, höhere Teilzeitquoten, mehr outgesourcte Bereiche wie auch eine grössere Zahl an mitarbeitenden Spezialisten, Zulieferern und Businesspartnern.  

Der stationäre Arbeitsplatz und das eigene Büro werden im Zuge dessen zurückgedrängt. Fernanwesenheit, eine mobile Arbeitskultur, flexible Arbeitszeitmodelle, virtuelle Teams und das Homeoffice haben Hochkonjunktur.  

In Zukunft wird vornehmlich für Denkleistung bezahlt. Gutes Wissen, das noch fehlt und kurzfristig verfügbar sein muss, wird über Externe zugekauft. Man umgibt sich mit den jeweils besten Leuten für einen bestimmten Job. So werden Unternehmen zu Drehkreuzen, zu Oasen für digitale Nomaden und von „Kollaborateur-Satelliten“ umkreist.

Mitarbeitertypen in der neuen Arbeitswelt  

Um dieser neuen Arbeitswelt gerecht zu werden, möchte ich hier eine Mitarbeiter-Typologie vorstellen, die auf Arbeitsverhalten basiert. Sie ist für das Führen in neuen Businesszeiten insofern von hohem Belang, als sie sich an der fortschreitenden Digitalisierung und den neuen Formen der Arbeit orientiert.  

Die drei Grundtypen sind die:

  • Analog Seniors
  • Digital Natives
  • Collaborators

Hinzu gesellen sich drei Zwischenstufen:  

  • Digital Immigrants
  • (Junior) Freelancer
  • (Senior) Consultants


Mit all diesen Typen kommen Organisationen und ihre Führungskräfte, unabhängig von Unternehmensgrösse und Branche, bereits heute und in Zukunft noch mehr in Kontakt. Aus diesem Grund ist es gut zu wissen, wie die jeweiligen Typen ticken, um effizient mit ihnen zusammenarbeiten zu können.

Die digitale Transformation ist in vollem Gange  

„Kürzlich haben wir einen Zwanzigjährigen eingestellt, der hat noch nie eine E-Mail geschrieben“, hat mir neulich ein stark Ergrauter erzählt. Tja, da hatten die beiden etwas gemeinsam. Doch während für manch einen Digital Native das Mailen schon Schnee von vorgestern ist, weil er nur noch über WhatsApp & Co. kommuniziert, türmt sich in den Teppichetagen noch jede Menge ausgedrucktes Papier. Und ob man es glaubt oder nicht: Eine kürzliche Bitkom-Studie ergab, dass achtzehn Prozent aller Firmen noch nicht einmal eine eigene Website haben.  

Die Kluft könnte derzeit grösser nicht sein: Während die junge Netzgemeinde ohne Internet gar nicht mehr kann und mit ihrem Smartphone verschmilzt, machen sich andere gerade erst auf Entdeckungsreise. So durchforsten derzeit viele „Silversurfer“ ganz begeistert Facebook auf der Suche nach Jugendfreunden, die dort schon auf sie warten. Einigen sitzt noch immer der Schock im Nacken, den der Hirnforscher Manfred Spitzer mit Digitale Demenz ausgelöst hat. Das Buch versucht einen Rundumschlag gegen alles, was die digitale Transformation vermeintlich hervorgebracht hat, und erklärt uns, wie wir dabei angeblich den Verstand verlieren.

Dazu gesellte sich im Sommer 2013 Angela Merkels Bemerkung, dass das Internet wohl „für uns alle Neuland“ sei. Damit hat sie mit hoher Medienwirkung und einer Menge Neuland-Twitter-Geschrei in den Augen vieler mal eben schnell ganz Deutschland zum digitalen Neandertal erklärt. Also, neu ist das alles schon lange nicht mehr. Das Internet gibt es seit den 70er Jahren, soziale Netzwerke sind seit Ende der 90er aktiv und das iPhone steckt seit 2007 in unserer Tasche.

Die alten Hasen: Analog Seniors  

Wie dem auch sei: Die digitale Transformation ist in vollem Gange, doch die Analogen sind auch noch da, ob man das will oder nicht. Das bedeutet für die jungen Führungskräfte der Generation Y: Sie müssen lernen, auch diejenigen zu führen, die in der vordigitalen Welt einer industriell geprägten Arbeitskultur sozialisiert worden sind. Es liegen somit unterschiedliche Formen der Arbeit zu Grunde.  

Zu der Zeit wurde der Job noch als Pflichterfüllung gesehen. Für alles und jedes gab es Arbeitsanweisungen, die ohne gross zu fragen treu und brav zu erledigen waren. Geführt wurde nach dem Zuckerbrot-und Peitsche-Prinzip: Auf der Schönwetterseite gab es monetäre Anreize und Aufstiegschancen, an der Schlechtwetterfront Abmahnungen und Kündigung. Die Leute wurden systematisch an extrinsische Motivationsauslöser gewöhnt. Und über allem schwebte ein permanentes Drohpotenzial aus Druck und Kontrolle.  

„Jeder ist hier ersetzbar.“ „Wenn Ihnen was nicht passt, können Sie ja gehen.“ „Das wird so gemacht, weil ich es sage.“ „Kümmern Sie sich um Ihre Arbeit, und überlassen Sie das Denken mal mir.“ Solche Sätze hörte man zu jener Zeit oft. Gewünscht waren Pflichtbewusstsein, Hierarchiehörigkeit, Gehorsam und Fleiss. Für acht Stunden hat der Mitarbeitende seine Selbstbestimmung abgegeben und die Dinge getan, die der Arbeitgeber verlangte.  

Die Folgen: Dienst nach Vorschrift, ein generell unambitioniertes Verhalten und eine Motivationslage, die auf Angst beruht: auf Angst vor Sanktionen und/oder vor dem Verlust von Sicherheit, Geld oder Arbeitsplatz. Karrierewege wie auch Besoldung ergaben sich vor allem aufgrund von Betriebszugehörigkeiten, und weniger aufgrund von Können und Wollen. Man war ‚dran‘ und durfte nicht übergangen werden. Ob fähig oder unfähig zu höheren Weihen, diese Frage stellte sich kaum.  

Die Krux an der Sache ist die: Viele Analog Seniors, die ihrerseits so geführt worden sind, pflegen diesen Führungsstil aktiv weiter. Und diejenigen, die heute noch so geführt werden, können nur langsam an selbstständiges Arbeiten und Eigenverantwortung gewöhnt werden. Sie haben es ja nie anders gelernt. Doch es bedarf neuer Formen der Arbeit.

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