13.06.2019

Gezielte Personalentwicklung: Einfluss auf das Entscheidungsverhalten

Das Treffen von Entscheidungen ist das tägliche Brot eines jeden Managers. Managemententscheidungen (Managerial Decision Making) ist die Wissenschaft und Beratung von Entscheidungsprozessen. Das Personalmanagement, speziell der Bereich der Personalentwicklung setzt sich u.a. zum Ziel, dazu beizutragen, Kompetenzen des Personals (Kompetenzmanagement) zu entwickeln, zu fördern und einen Beitrag zur Sicherung rationaler Entscheidungen zu leisten.

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Gezielte Personalentwicklung

Gezielte Personalentwicklung

Die empirische Managementfor­schung von Psychologen und Ökono­men kommt jedoch überwiegend zum Ergebnis, dass Entscheidungsfehler bei der Informationsverarbeitung, bei der Urteilsbildung und der Ableitung von Schlussfolgerungen auftreten. Die beschränkte Rationalität des Urteils- und Entscheidungsverhaltens von Ma­nagern stellt die Personalentwicklung vor Herausforderungen hinsichtlich einer wirksamen Prävention solcher Entscheidungsfehler.

Kategorien von Entscheidungsanomalien

Im Folgenden wird zwischen den Ka­tegorien der Anomalien der Informa­tionswahrnehmung, Anomalien der intuitiven Kompetenz und den Anoma­lien bei der Bildung von Nutzenurteilen sowie Gruppeneffekten unterschieden.

Anomalien bei der Informationswahrnehmung

In diese Kategorie fallen Anomalien, bei denen die Wahrnehmung der Infor­mation durch kognitive Beschränkun­gen zu systematischen Verzerrungen bei Entscheidungen führen kann:

Selektive Wahrnehmung (Selective Perception): Mit diesem Begriff wird das Phänomen, dass Informationen in Abhängigkeit von der eigenen Mei­nung, Vorstellung und Empfindung auf­genommen werden, bezeichnet. Dabei werden Informationen, die nicht mit der eigenen Vorstellung übereinstimmen, vollständig oder teilweise ignoriert.

Entscheidungsrahmen (Framing): Nach dieser Anomalie beeinflusst die Dar-stellungs- bzw. Präsentationsform von Informationen die Entscheidung. Bei­spielsweise ruft die Darstellung eines Sachverhalts als Verlust im Vergleich zur Darstellung eines entgangenen Ge­winns eine unterschiedliche Entschei­dung hervor, obwohl beides negative Beiträge zu einer Erfolgsgrösse sind.

Verfügbarkeit von Informationen (In­formation availability): Der Grad der Leichtigkeit, mit der eine Information abgerufen werden kann, verändert das Entscheidungsverhalten, wobei die Gedächtnisfunktion durch sogenannte Primacy- oder Recency-Effekte beein­flusst wird.

Illusionäre Korrelation (Illusionary cor-relation): Dieser Effekt beschreibt eine Verzerrung der Wahrnehmung, bei der Zusammenhänge vermutet werden, obwohl keine vorliegen.

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Anomalien der intuitiven Kompetenz

Diese Kategorie umfasst Anomalien, die bei einer intuitiven Urteilsfindung insbesondere bei Wahrscheinlichkeits­urteilen für verzerrte Ergebnisse sorgen.

Repräsentativitätsheuristik (Represen-tativeness bias): Zur Schätzung der Wahrscheinlichkeit orientiert sich der Entscheider anhand repräsentativer Charakteristika der Grundgesamtheit, wobei seine Grundgesamtheit ggf. nicht repräsentativ ist.

Basisratenfehler (Base rate fallacy): Bei der Entscheidungsvorbereitung bzw. bei der Bewertung werden Grund­wahrscheinlichkeiten oftmals ver­nachlässigt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass die fallspezifischen Charakteristika überbewertet werden.

Konjunktionsfehler (Conjunction error): Diese Verzerrung liegt vor, wenn der Eintritt von zwei Ereignissen höher eingeschätzt wird als der Eintritt eines der Ereignisse allein. Auch diese Ver­zerrung wird als eine Folge der Reprä-sentativitätsheuristik angesehen.

Verfügbarkeitsheuristik  (Availability heuristic): Je leichter eine Information verfügbar ist, umso stärker wird sie bei der Urteilsbildung berücksichtigt.

Ankereffekt (Anchoring): Die intuitive Urteilsfindung kann verzerrt sein, da ihr nicht der gesamte Betrachtungs­raum zugrunde liegt, sondern Einschät­zungen sich auf einen bestimmten Ausgangspunkt (Anker) konzentrieren und nur unzureichend angepasst werden. Vorurteile spielen hier eine wich­tige Rolle.

Konservatismuseffekt (Conservatism): Bei neu eintreffenden Informationen revidieren die Entscheider in nicht ausreichendem Ausmass das gefällte bzw. bestehende Urteil. Dies gilt ins­besondere bei der an sich notwendi­gen Anpassung von Wahrscheinlichkei­ten im Lichte neuer Informationen.

Übervertrauen (Overconfidence bias): Überschätzung der eigenen Fähigkei­ten oder Kenntnisse, durch die die Korrektheit der eigenen Urteile über­schätzt wird. Eine Folge dieser Verzer­rung ist die zu optimistische Einschät­zung der Zukunft.

Rückschaufehler (Hindsight bias): Unbewusste und nachträgliche Ver­änderung der wahrgenommenen Ein­trittswahrscheinlichkeit, weshalb der Entscheider von einer korrekt prognostizierten Zukunft trotz Divergenzen ausgeht.

Kontrollillusion (Illusion of control): Annahme, zufällige Ereignisse kontrol­lieren zu können. Die Kontrollillusion wird in dem Masse wahrscheinlicher, je mehr Erfolg der Entscheider in der Vergangenheit hatte.

Anomalien bei der Bildung von Nutzenurteilen

Entscheidungsanomalien, insbeson­dere bei der Bildung von Nutzenurtei-len, verursachen eine systematische Verzerrung bei der Bewertung von Handlungsalternativen (z.B. der Nut-zenbestimmung von Personal- oder Finanzressourcen). Gezielte Personalentwicklung unterstützt das Entscheidungsverhalten.

Verlustaversion (Loss aversion): Die Verlustaversion beschreibt die Wahr­nehmung, dass Verluste einen höhe­ren negativen Nutzen stiften als Ge­winne in gleicher Höhe einen positiven Nutzen.

Irreversible Kosten (Sunk Costs): Ver­gangene Kosten, die aufgrund ihrer Unveränderbarkeit nicht mit in das Entscheidungskalkül einbezogen wer­den sollten, werden trotzdem berück­sichtigt. Diese Anomalie kann als «eine übermässige Bindung an ein Verhalten» (escalation of commitment) definiert werden und wird durch das Gefühl einer persönlichen Verantwor­tung verstärkt.

Opportunitätskosteneffekt (Opportu-nity costs): Dieser Effekt beschreibt, dass Opportunitätskosten oftmals eine zu geringe Berücksichtigung fin­den, da sie als entgangene Gewinne betrachtet werden und nicht als direkt entstandene Geldkosten.

Besitztumseffekt (Endowment effect): Gegenstände, die sich im Besitz befin­den, werden zu hoch bewertet.

Referenzpunkteffekt (Reference effect): Es erfolgt eine Bewertung anhand eines vorher gesetzten individuellen Referenzpunktes.

Mentale Buchführung (Mental accounting): Da Individuen dazu neigen, verschiedene Vermögenspositionen in unterschiedliche mentale Konten einzuordnen, kommt es zu der Verzer­rung, dass nur innerhalb der Konten optimiert wird und somit Wechselbe­ziehungen ignoriert werden.

Unterlassungseffekt (Omission bias): Mit dieser Verzerrung wird das Phäno­men beschrieben, dass eine Handlung im Vergleich zum Nichtstun als risiko­reicher bewertet wird.

Gruppeneffekte

Die genannten Entscheidungsfehler bzw. -anomalien beziehen sich vorrangig auf die Individualebene. Es sind jedoch auch Gruppenphänomene bekannt. Das Phänomen der Group Polarisation beschreibt, dass sich Teams extremer verhalten als Individuen. Eine mögli­che Ausprägung dieses Phänomens ist, dass Gruppen eher bereit sind, ein deutlich höheres Risiko einzugehen als Individuen (Risky Shift-Effekt). Das Groupthink-Phänomen bedeutet, dass sich Individuen, ähnlich dem Herden-verhalten, durch Gruppendruck der Mei­nung der Gruppe unterwerfen.

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Handlungsempfehlungen zur Redu­zierung von Entscheidungsfehlern

Es wurde gezeigt, dass Entscheidungs­anomalien einen nicht zu unterschät­zenden Einfluss auf den Entscheidungsfindungsprozess haben können. Die Folgen von Entscheidungsanomali­en können dabei schwerwiegend sein. So können zum Beispiel Warnsignale aus dem internen und externen Unter­nehmensumfeld bewusst oder unbe­wusst ignoriert werden, was zu irrever­siblen strategischen und operativen Fehlentscheidungen führen kann.

Als Synthese der genannten empiri­schen Befunde lassen sich wesentli­che Gestaltungsfelder identifizieren, um das Auftreten bzw. die Auswirkun­gen von Entscheidungsfehlern zu redu­zieren.

Ausgewählte Massnahmen zur Redu­zierung kognitiver Verzerrungen: Eine stärkere Sensibilisierung der Entschei­dungsträger hinsichtlich der Gefahren von Entscheidungsanomalien umfasst sowohl das generelle Verständnis über Ursachen, Merkmale und Konsequen­zen dieser Effekte als auch eine stär­ker an Erkenntnissen der kognitiven Psychologie und verhaltensorientier­ten Managementforschung orientierte Gestaltung einer «fehlervermeiden­den» Personalentwicklung. Folgende Massnahmen können hierbei zur Re­duzierung der Gefahren von Entschei­dungsanomalien beitragen:

Awareness, Aufklärung und Verständnis Die grosse Gefahr der Anomalien liegt in ihrer «Unsichtbarkeit». Die Kennt­nis, das Wissen und das Bewusstsein über Entscheidungsanomalien helfen dabei, das Verhalten zu verstehen – sind aber als Gegenmittel nur bedingt geeignet. Dennoch ist die Kenntnis bzw. Reflexion seitens der Entscheider über mögliche kognitive Verzerrungen grundlegende Voraussetzung, um Ge­genmassnahmen des sogenannten Debiasing einleiten zu können. Somit kann die Aufklärung über Anomalien als erster Schritt zu ihrer Bewältigung angesehen werden.

Widerspruch bzw. Bedenkenträger zulassen und einbeziehen

Die gezielte Berücksichtigung heraus­fordernder bzw. gegenteiliger Meinun­gen und Daten kann dazu führen, Ent­scheidungsanomalien zu minimieren. Gezielte Personalentwicklung ist ein wichtiger Faktor bei der Einflussnahme auf das Entscheidungsverhalten. 

So ist hierdurch eine Reduzierung des Overconfidence-Bias möglich. Zudem sorgt das Hinterfragen der zustimmen­den Evidenz für eine Einschränkung des Confirmation Bias. Kollegen sollten ge­zielt nach Argumenten gegen die eige­ne Meinung befragt werden, wobei eine Variation der Fragestellung der Bildung von Framing-Effekten im Sinnes eines «Devil’s Advocate» entgegenwirkt.

«Vogelperspektive» bzw. «Outside View» Kahneman/Lovallo 1993 unterschei­den zwischen Entscheidungen aus einem Inside View, bei dem ein ver­zerrter Entscheider mit einem «Tunnel­blick» jede Situation betrachtet, und Entscheidungen aus einem Outside View, bei dem ein übergreifender Blick­winkel angenommen wird. Zur Verbes­serung der intuitiven Prognosen wird daher eine stärkere Einbeziehung des Outside View vorgeschlagen.

Entscheidungstraining und Coaching

Massnahmen im Rahmen des Ent­scheidungstrainings folgen prinzipiell dem Prozessablauf des Change Ma­nagements: Auftauen (Unfreezing) zum Beispiel durch «Assessment-Tools» mit dem Ziel, Ansatzpunkte für Coa-chingmassnahmen der Entscheider zu ermitteln, Verändern (Change) durch Anwendung gezielter Trainings zur Prä­vention und Intervention von Entschei­dungsfehlern sowie Stabilisierung (Refreezing) gelernter, rationalitäts­sichernder Denk-, Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsmuster.

Computergestützte Entscheidungsunterstützungssysteme bzw. Exper­tensysteme können bei komplexen Entscheidungen aufgrund hoher Da­tenverarbeitungskapazitäten Entschei­dungsprozesse verbessern. Der kogni­tive Aufwand der Entscheidungsträger wird verringert und die Erfüllung von Rationalitätsstandards gewährleistet.

Die vorgestellten Handlungs- und Ge­staltungsempfehlungen des Debiasing dienen als beispielhafte Ansätze zur Minimierung von Entscheidungsfehlern (Entscheidungsanomalien) im Management. Der noch frühe Forschungs- und Umsetzungsstand lässt verallgemeinerbare Aussagen und Empfehlungen oftmals allerdings nur begrenzt zu. Hinsichtlich Fehlervorbeu­gung und -vermeidungseffektivität ist zu beachten, dass personenbezogene Verhaltensdispositionen, teambezo­gene Merkmale und unternehmens­spezifische Rahmenbedingungen eine wesentliche Rolle spielen. Für eine moderne Personalentwicklung ergibt sich zweifelsohne ein äusserst viel­fältiges und vielversprechendes Forschungs- und Beratungsfeld.

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