11.06.2015

Konflikteskalation: Schwierige Führungssituationen souverän meistern

Als Führungskraft kommen Sie in Situationen, die Sie vor sehr viel grössere Herausforderungen stellen, als die täglichen Führungsaufgaben. So stellt ein wiederholtes, inakzeptables Fehlverhalten eines Mitarbeiters andere Herausforderungen an Sie, als etwa ein regelmässiges Zielgespräch eines leistungsstarken Teammitglieds. Schwierig ist eine Führungssituation zum Beispiel dann, wenn es um existenzielle Fragen geht, bei Konflikteskalation oder wenn der Auslöser unhaltbare Zustände sind.

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Konflikteskalation

Bevor Sie in einer schwierigen Führungssituation direkt an Lösungen und Massnahmen denken, müssen Sie sich zunächst im Klaren darüber sein, in welcher Lage Sie sich überhaupt aktuell befinden, was die Ursache ist und was daran besonders schwierig ist.

Dies kann eine grosse Anzahl an Ursachen haben, von denen wir uns diese beiden häufig vorkommenden Auslöser näher betrachten wollen:

  • Äussere Auslöser innerhalb der Firma - mit negativer Auswirkung für den Mitarbeiter.

Beispiel: Die Geschäftsführung hat Kündigungen beschlossen und Ihr Mitarbeiter ist direkt betroffen.

  • Mitarbeiterbedingte Auslöser - mit negativer Auswirkung für Sie oder Ihr Unternehmen.

Beispiel: Der Mitarbeiter kommt zu jedem Ihrer gemeinsamen Kundengespräche grundsätzlich mehr als 15 Minuten ohne Begründung zu spät und ohne sich dafür zu entschuldigen.

In jedem der beiden Fälle sind verschiedene Dinge und Vorgehensweisen notwendig, um als Führungskraft erfolgreich zu einer Lösung zu kommen.

Bei äusseren Auslösern innerhalb der Firma ist es wichtig, dass Sie zunächst alle relevanten Fakten in Erfahrung bringen. Teilen Sie dann in einem Mitarbeitergespräch den Sachverhalt ohne Wertung mit. Sowohl Sie, als auch der Mitarbeiter müssen Klarheit und Transparenz über die aktuelle Situation erhalten. Gehen Sie dann in einem persönlichen Gespräch wie folgt vor, um eine Konflikteskalation zu vermeiden:

  • Zeigen Sie die Konsequenzen auf, die sich für den Mitarbeiter aus der neuen Konstellation ergeben und erfragen Sie sich dann die individuelle Beurteilung aus Sicht des Mitarbeiters. Zeigen Sie in diesem Moment Empathie und holen Sie Ihren Gesprächspartner dort ab, wo er sich in diesem Moment befindet. Es ist wichtig zu wissen, wie er die Dinge bewertet, da dies stark von Ihrer Sicht abweichen kann.
  • Stellen Sie dann kurz Ihre eigene Bewertung dar. Diese sollte realistisch und positiv formuliert sein.
  • Sie müssen nun gemeinsam in Richtung von Lösungen, Schadensminimierung und Verbesserungen denken.
  • Gleichzeitig ist es aber wichtig, dass Sie die Grenzen Ihrer Handlungsmöglichkeiten aufzeigen und den Mitarbeiter in seiner Selbstverantwortung stärken.
  • Halten Sie anschliessend das Besprochene schriftlich fest.

Setzen Sie in der weiteren betrieblichen Arbeit die vereinbarten Dinge um und informieren Sie sich fortlaufend über mögliche Entwicklungen in diesem Zusammenhang. Führen Sie lieber häufige, aber dafür kurze Gespräche, um zum einen den Mitarbeiter über mögliche Veränderungen zu informieren und zum anderen die Entwicklung zu verfolgen, damit Sie bei Bedarf steuernd eingreifen können. Wenn der Auslöser für ein Ereignis mit negativen Folgen für Ihren Mitarbeiter beispielsweise die eigene Geschäftsführung ist, besteht Ihre Schwierigkeit darin, einen Balance-Akt zu vollführen. Dieser ist jedoch wichtig, um eine Konflikteskalation zu vermeiden.

  • Sie müssen auf der einen Seite in jedem Fall die Loyalität der Firma und Ihren Vorgesetzten gegenüber wahren. Dies ist besonders dann schwer, falls Sie selbst nicht vollständig hinter den Entscheidungen stehen. Es darf jedoch in keinem Fall eine Verbrüderung mit dem Mitarbeiter gegen das eigene Unternehmen stattfinden. Denn dadurch verlieren Sie jegliche Autorität und Ihren Handlungsspielraum. Sie begeben sich damit auf die Mitarbeiterebene.
  • Andererseits müssen Sie Ihre Fürsorgepflicht dem Mitarbeiter gegenüber wahrnehmen, denn ihn gilt es soweit wie möglich konstruktiv zu unterstützen und zu begleiten.
  • Ihr Handlungsspielraum ist meist begrenzt und gleichzeitig darf weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen durch Ihre Handlungen Schaden entstehen.

Wenn der Mitarbeiter der Auslöser für eine schwierige Führungssituation ist, in der es negative Konsequenzen für Sie, Ihren Bereich oder Ihre Firma abzuwenden gilt, dann müssen Sie in jedem Fall in einer klaren Gesprächsführung zu einer Verhaltensänderung kommen. Wird dies nicht erreicht, ist meist die Trennung oder Versetzung die einzige Alternative. Die Schwierigkeit besteht darin, dass Sie wirklich 100% konsequent an Ihrem Vorgehen festhalten und sich nicht zu faulen Kompromissen hinreissen lassen.

Gehen Sie bei einer Konflikteskalation wie folgt vor

  • Vervollständigen Sie Ihr eigenes Bild durch das Einholen von weiteren Informationen.
  • Bitten Sie Ihren Mitarbeiter zu einem Gespräch. Begrüssen Sie ihn freundlich. Teilen Sie ihm kurz, sachlich und höflich mit, worum es geht.
  • Schildern Sie dann ohne Wertung rein auf der Sachebene Ihre Beobachtungen - also das eigentliche Fehlverhalten - und lassen Sie sich von ihm bestätigen, dass dies genauso stattgefunden hat.
  • Lassen Sie sich eine Stellungnahme geben, warum dies vorgefallen ist und wie er dies bewertet.
  • Sagen Sie nun klar und deutlich, was Sie davon halten und wie Sie dies bewerten. Zeigen Sie die Folgen für Ihn selbst, für sich selbst, für Ihren Bereich und für das Unternehmen auf.
  • Sollte Ihr Mitarbeiter nun einlenken, dann vereinbaren Sie eine Verhaltensänderung für die Zukunft, die in Ihrem Sinne ist. Teilen Sie ihm klar Ihre Erwartungen an sein zukünftiges Verhalten mit.
  • Weisen Sie ihn darauf hin, dass Sie einen besonderen Blick darauf haben werden und dass Sie dies nachhaltig kontrollieren werden.
  • Wenn er im Gespräch mehrmals nicht einlenkt, dann drohen Sie ihm Konsequenzen wie zum Beispiel eine Abmahnung oder eine Kündigung an. Wenn dies nicht hilft, dann teilen Sie die Konsequenzen mit. Sobald Sie dies ausgesprochen haben, gibt es an dieser Stelle kein Zurück mehr. Drohen Sie nur mit Dingen, die Sie dann auch tatsächlich realisieren werden. Beenden Sie das Gespräch in jedem Fall freundlich. Es ist in jedem Fall notwendig, das Besprochene schriftlich festzuhalten. Nur so entsteht Klarheit, Transparenz und Verbindlichkeit.

Achten Sie auf diese 10 goldenen Regeln zur Gesprächsführung

  1. Denken Sie daran, dass Sie Ihre Gesprächsziele durchsetzen müssen, ohne den Gesprächspartner zu verletzen.
  2. Achten Sie darauf, dass Sie vorher die Dauer des Gesprächs ankündigen und dann in dieser Zeitvorgabe bleiben. So können Sie Handlungsdruck aufbauen, falls der Mitarbeiter nicht einlenken sollte.
  3. Führen Sie das Gespräch in der klar vorgegebenen Struktur und lassen Sie sich nicht vom Ablauf abbringen.
  4. Sie müssen während des Gesprächsverlaufs den Gesprächspartner konstruktiv kontrollieren und dürfen sich nicht das Heft des Handelns aus der Hand nehmen lassen.
  5. Achten Sie bei dauernden Unterbrechungen darauf, dass Sie das Rederecht erteilen.
  6. Lassen Sie sich nicht durch die «Gründe und Erklärungen des Mitarbeiters» von seinem eigentlichen Fehlverhalten ablenken.
  7. Ziehen Sie sich nicht auf Ihre Hierarchie zurück und üben Sie keine vollmundigen Versprechen.
  8. Behalten Sie in jedem Fall die Nerven und bleiben Sie ruhig, aber seien Sie konsequent.
  9. Gehen Sie nicht auf Nebenkriegsschauplätze, Gerüchte, Anschuldigungen und Vorwürfe ein.
  10. Reden Sie nicht über andere.

Mit dem Einhalten dieser Tipps sollte es für Sie möglich sein eine Konflikteskalation zu vermeiden und auftretende Probleme im Dialog mit Ihren Mitarbeitern konstruktiv zu lösen.

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