04.09.2019

Agile Führung: Jetzt sind betriebliche Mentoren gefragt

Die digitalisierte Welt fordert Agilität — ein Begriff, der aktuell in aller Munde ist. Dennoch wird Agilität häufig als unscharfes Phänomen wahrgenommen. Dieser Artikel schafft Klarheit im Dunkeln und zeigt auf, wie agiles Verhalten durch betriebliches Mentoring gefördert werden kann.

Von: Sonja Kupferschmid Boxler  DruckenTeilen 

Sonja Kupferschmid Boxler

Sonja Kupferschmid Boxler verfügt als Arbeits- und Organisationspsychologin und Klinische Psychologin über wissenschaftlich fundiertes Know-how im Bereich der Psychologie. In ihrer Tätigkeit als Leiterin Produkte/Entwicklung beim Coachingzentrum Olten setzt sie sich mit dem Themenschwerpunkt der Resilienz auseinander. Ihr Praxisbezug gründet ausserdem in ihrer täglichen Arbeit als Coach und Psychotherapeutin.

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Agile Führung

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Neue Technologien, Big Data und die digitale Transformation sind nur eine Auswahl an Themen, mit denen Un­ternehmen heute zu kämpfen haben. Die VUKA-Welt stellt viele Organisatio­nen vor Herausforderungen und zeich­net sich durch vier Eigenschaften aus: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Dies bedeutet, dass die Veränderungen, mit denen Unternehmen in der Marktwirtschaft aktuell in Berüh­rung kommen, nicht nur schneller und häufiger, sondern auch unvorhersehba­rer, in verknüpfter Form und ohne eindeu­tige Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge auftreten.

Unternehmen, die in dieser sich ständig wandelnden Welt überleben wollen, müssen Herausforderungen mit links bewältigen können und sich Tag für Tag an neue Gegebenheiten anpassen. Mit anderen Worten: Sie müssen «agil» sein.

Trendbegriff «Agilität» – drei zentrale Fragen

Was ist mit Agilität gemeint?

Der Begriff «Agilität» ist an sich nicht neu. Im Gegenteil: Er stammt aus der organisationalen Systemtheorie, die ihren Ursprung in den 1950er-Jahren hat, und wird seither in unterschiedlichen Berei­chen und Formen genutzt. Grundsätzlich beschreibt Agilität die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden Um­weltbedingungen zu reagieren (Adapta­tion), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Elemente zu verknüp­fen (Integration) sowie Grundstrukturen und Wertesysteme aufrechtzuerhalten (Latency). Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Kompetenzen ergibt sich das Wort «AGIL».

Die Geburtsstunde des Begriffs «Agili­tät» liegt also weit zurück, und auch sein Wachstum über die Jahre ist gross. Was hingegen neu ist, sind sein Ruhm und sei­ne Ehre. Durch die fortschreitende Digita­lisierung und die damit einhergehenden Herausforderungen hat der Begriff an Bedeutung und somit auch an Aktualität gewonnen. Daher ist er nun auch für Un­ternehmen verstärkt interessant.

Heute verfügt das Konstrukt «Agilität» über etliche Definitionen und Modelle. Wissenschaft und Praxis sind sich zum Teil nicht einig und beschreiben Agilität auf zig Arten und Weisen. Dies macht die Fassbarkeit des Begriffs nicht einfa­cher und verdeutlicht gleichzeitig dessen Komplexität. In der Alltagssprache aus­gedrückt bedeutet «agil» sein, als Person oder Organisation aktiv, schnell sowie ge­schickt zu handeln, und kann als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstan­den werden.

Was zeichnet agile Unternehmen aus?

Agilität macht sich in Unternehmen un­ter anderem dadurch bemerkbar, dass festgefahrene Prozesse (z.B. verjährte Produktionsverfahren) zunächst unter­brochen, dann neu durchdacht und an­schliessend laufend angepasst werden. Darüber hinaus können agile Unterneh­men schnell auf Veränderungen in der Aussen- oder Innenwelt reagieren (z.B. neue Innovationen berücksichtigen). Ein weiteres zentrales Merkmal von agilen Unternehmen ist die hohe Kundenorien­tierung, also die Kunst, gezielt auf indi­viduelle Kundenbedürfnisse einzugehen. Zu guter Letzt – und dies ist schlussend­lich fast der wichtigste Aspekt – zeichnen sich diese Unternehmen durch eine agile Denkhaltung aus.

Diese agile Haltung – oft auch als «agiles Mindset» bezeichnet – umfasst Aspekte der Organisations- und Führungskultur, die dem klassischen Führungsverständnis in vielen Bereichen entgegengesetzt sind. Häufig wird davon ausgegangen, dass in agilen Unternehmen wenig bis gar kei­ne Führung notwendig ist. Nach Küster (2014) erfordern agile Organisationen jedoch nicht weniger, sondern vielmehr eine gänzlich andere Art von Führung: Während sich bei klassischer Führung das Führungsverhalten in erster Linie auf direkte Impulse von oben bezieht, liegt der Schwerpunkt agiler Führung auf dem Aufbau einer beweglichen Organisation mit interagierenden Mitgliedern, die schnell auf noch unbekannte Entwick­lungen antworten können. Agile Führung führt demnach oft zu flachen Organisationen und selbst or­ganisierten Unternehmenseinheiten, was bei den einzelnen Mitarbeitenden mit ei­ner erhöhten Motivation und damit mit einer gesteigerten (Arbeits-)Zufriedenheit einhergehen kann.

Wie wirkt sich Agilität auf den beruflichen Alltag aus?

Agilität ist in Unternehmen für die ein­zelnen Mitarbeitenden unter anderem dadurch spürbar, dass selbst organisiertes Arbeiten gefördert und gefordert wird. Arbeitsaufträge eigenständig zu bear­beiten (inkl. Planung und Behebung von Schwierigkeiten) und Entscheidungen im jeweiligen Moment selber zu treffen sind dabei typische Arbeitsmerkmale. Darüber hinaus wird in agilen Unternehmen von den Mitarbeitenden erwartet, dass sie auf unvorhersehbare Herausforderungen flexibel und adaptiv reagieren können. Dies bedeutet, sie agieren als Generalis­ten und sind – wie z.B. Personalverant­wortliche – in der Lage, je nach Setting in unterschiedliche Rollen mit verschie­denen Tätigkeiten zu schlüpfen (z.B. ju­ristische HR-Beratung, organisatorische HR-Tätigkeiten, Mitarbeiterentwicklung), sich in Spezialbereiche hineinzudenken (z.B. Recht, Informatik, Potenzialanalyse) und die nötigen Aufgaben zu erfüllen, um dem Team und schlussendlich auch den Kunden den grösstmöglichen Nutzen zu bringen.

Diese Auswirkungen auf die tägliche Ar­beit der Mitarbeitenden zeigen auf, dass in agilen Unternehmen ein neues Set an Kompetenzen erforderlich ist. Neben Selbststeuerungsfähigkeiten sind nun auch eine hohe Anpassungsfähigkeit so­wie ein gutes Aufgaben- und Rollenbe­wusstsein wichtig. Eine Berufsgruppe, die an dieser Stelle mehr denn je gefragt ist, sind betriebliche Mentoren (im Rahmen von: agile Führung).

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Berufsbild «Betriebliche Mentoren»

Personen, die den Berufstitel «Betrieb­liche/-r Mentor/-in mit eidg. Fachaus­weis» tragen, begleiten Einzelpersonen in deren Arbeits- und Berufsfeld bei Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsprozes­sen. Dies bedeutet, sie bearbeiten mit ihnen arbeitsplatzbezogene Fragestel­lungen, geben neue Impulse und helfen, nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

Betriebliche Mentoren verfügen über ein sehr breites Kompetenzprofil. Sie denken in Prozessen, erkennen Probleme, finden Lösungswege und leiten geeignete Inter­ventionen ein. Auch überzeugen sie mit einem Schatz an Tools und Methoden und unterstützen andere Personen mit kreativen Herangehensweisen sowie sys-temischen Fragetechniken beim Finden und Realisieren von Zielen.

Eine weitere Stärke betrieblicher Men­toren ist ihre ausgeprägte Rollenvielfalt. Grundsätzlich üben sie, je nach Situation, drei verschiedene Rollen aus: die Rolle des Coaches, die Rolle des Beraters und die Rolle des Trainers. Jede dieser drei Rollen hat eine unterstützende Funktion. Wäh­rend sie als Berater Expertenwissen ein­bringen sowie Ratschläge geben und als Trainer überfachliches Wissen vermitteln, leisten sie als Coach Hilfe zur Selbsthilfe. Da bei letzterer Rolle das Gegenüber und dessen Bedürfnisse stark im Fokus stehen, kann diese Haltung als Basis für die bei­den anderen Rollen betrachtet werden.

Betriebliches Mentoring - agile Führung

Diese Coaching-Haltung und die damit verbundene Vorgehensweise sind ins­besondere bei Unternehmen, die auf agile Führung setzen, gewinnbringend. Betriebliche Mentoren können beispiels­weise Mitarbeitende dabei unterstützen, in kritischen Situationen die Perspektive zu wechseln und selbst stimmige Ent­scheidungen zu treffen – Fähigkeiten, die gerade in selbst steuernden Organisatio­nen von Bedeutung sind. Darüber hinaus leiten sie ihr Gegenüber zur Reflexion an und fördern dessen Fähigkeiten, Stärken und Ressourcen. Dies hilft den Mitarbei­tenden, sich in ihren verschiedenen Rollen und Aufgaben zurechtzufinden.

So betrachtet werden die Kompetenzen eines betrieblichen Mentors in agilen Unternehmen optimal ausgeschöpft. Auch seine Position ist im Vergleich eine andere: Während betriebliche Mentoren in Unternehmen mit klassischer Füh­rung als Stabstelle von aussen einzelne direkte Beziehungen wahrnehmen, sind sie in Unternehmen mit agiler Führung zentral – d.h. im Kreis der Mitarbeiten­den – positioniert (vgl. Abbildung agile Führung und betriebliches Mentoring). Diese Position kann mit einem höheren Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum ein­hergehen, was ihnen das Wahrnehmen der drei Rollen erleichtert.

Herausforderungen als Chance nutzen

Betriebliche Mentoren können durch ihre vielfältigen Einsatzmöglichkeiten somit als optimale Unterstützung für agil arbei­tende Unternehmen betrachtet werden. Sie fördern den Austausch sowie die Re­flexion im beruflichen Alltag und nutzen die Herausforderungen des digitalen Zeit­alters als Chance, um persönliches und berufliches Wachstum zu generieren. In diesem Sinne stärken sie nicht nur die Mitarbeitenden selbst, sondern auch das Unternehmen als Ganzes und machen dieses mittels eines agilen Mindsets fit für die Zukunft.

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