15.09.2021

Führungserwartungen: Aufgaben & Erwartungen der neuen Führungskraft

Eine Führungskraft hat andere Aufgaben zu bewältigen als ihre Mitarbeitenden. Für neue Führungskräfte ist es wichtig, sich dieser neuen Aufgaben bewusst zu werden. Führung besteht dabei nicht aus einer Aufgabe, sondern ist eine Kombination aus drei Aufgabenbereichen. Die Führungskraft agiert dabei in einer Experten-, Manager-, Leader- und Entwicklerrolle. Die Mitarbeitenden haben gewisse Führungserwartungen an Sie.

Von: André Burtscher   Drucken Teilen  

Mag. André Burtscher

Mag. André Burtscher ist Berater beim Management Center Vorarlberg. Vor seiner Beratertätigkeit sammelte er in internationalem Umfeld langjährige Erfahrung als Projektleiter im Human Resources Bereich und als Führungskraft in verschiedenen Abteilungen.

Führungserwartungen

Aufgaben der neuen Führungskraft

Als Experte behält die Führungskraft den fachlichen Überblick, steuert und leitet zum Beispiel Projekte und initiiert systematisches Wissens- und Qualitätsmanagement. Die Führungskraft hat die Verantwortung für die fachlichen Kompetenzen und Ressourcen.

Als Manager steuert die Führungskraft die Organisationsstruktur, den Planungsprozess und gibt Zielvereinbarungen vor. Die Ressourcenplanung und das Kostenmanagement sind dabei zentrale Elemente.

Als Leader und Entwickler sorgt die Führungskraft für Inspiration und attraktive Zukunftsbilder sowie für die Entwicklung eines Leitbildes und konkreter Ziele. Sie gestaltet die Kultur und die Beziehungen im Team, motiviert und fördert die Mitarbeitenden. So übernimmt die Führungskraft Verantwortung für die bewusste Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter, der Abteilung sowie des gesamten Unternehmens.

Die Erwartungen an die neue Führungskraft

Es ist wichtig, die Erwartungen der Akteure an die neue Führungskraft zu kennen. Dabei geht es nicht nur um die offen ausgesprochenen, sondern auch um die unausgesprochenen oder verdeckten Erwartungen. Wer die Erwartungshaltungen seines Umfeldes nicht kennt, kennt auch nicht den Boden, auf dem er die ersten Schritte tun muss.

Erwartungen:

  • sind ein Gemisch aus Ideen, Wünschen, Befürchtungen, Hoffnungen und fachlichen Ziel­vor­stellungen;
  • sind Informationen über die Sichtweisen und Perspektiven des Umfeldes;
  • weisen darauf hin, was möglicherweise fehlt;
  • können widersprüchlich zueinander, unlogisch und emotional sein und kommen aus verschiedenen Richtungen.

Je genauer die neue Führungskraft die verschiedenen Erwartungen kennt, desto eher bekommt Sie wichtige Hinweise auf Defizite, Spannungsfelder und Anspruchshaltungen. Die neue Führungskraft kann jedoch nicht alle Erwartungen erfüllen. Je besser die Erwartungen bekannt sind, umso besser versteht die Führungskraft das Verhalten des Umfeldes und desto eindeutiger kann sie dazu Position beziehen.

Nehmen Sie sich als neue Führungskraft am Anfang die Zeit, um die an Sie gestellten Erwartungen herauszufinden und um zu überlegen, welchen Standpunkt sie dazu beziehen. Denken Sie auch darüber nach, welche Erwartungen Sie erfüllen können oder möchten.

Ein klärendes Gespräch mit den Akteuren hilft, mehr Einblick in die Erwartungshaltungen zu bekommen. Gerade in der Anfangsphase wird ständiges Nachfragen der neuen Führungskraft nicht nur erlaubt, sondern auch erwartet und gern gesehen.

Praxistipp

  • Betrachten Sie Erwartungen nicht als Aufgaben, die erfüllt werden müssen, und setzen Sie sich so nicht unnötig unter Druck.
  • Achten Sie auch auf die unausgesprochenen Erwartungen (z.B. ihres Vorgesetzten).
  • Die Mitarbeitenden haben sehr oft Erwartungen in Bezug auf Stabilität und Sicherheit.
  • Offenes und differenziertes Hinterfragen der Erwartungshaltungen signalisiert echtes Interesse.
  • Es ist wichtig, nicht nur die Erwartungen, sondern auch deren Priorität zu kennen.

Interviewleitfaden für das Gespräch mit den Akteuren

1.  Geschichte und Erfahrung des Befragten mit dem Unternehmen

  • Wie ist Ihr persönlicher Werdegang im Unternehmen?
  • An welchen Themen wird in Ihrer Abteilung gearbeitet?
  • Wofür sind Sie persönlich verantwortlich?
  • Kollege: Was sind die Erfahrungen mit dieser Abteilung (Kooperation, Konflikt).

2.  Zur Abteilung

  • Wo klappt die interne Zusammenarbeit gut/weniger gut?
  • Wer ist wofür Fachmann?
  • Gab es regelmässige Meetings und wie wurden diese gelebt?
  • Gibt es Zielvereinbarungen und welche Rolle spielen sie in der Praxis?
  • Wo und wie fallen hier Entscheidungen?
  • Welche Spielregeln, Tabus und Stolpersteine gibt es hier?

3.  Themen der Gegenwart und Zukunft

  • Wo liegen die Stärken der Abteilung?
  • Was sind die bereits geplanten Themen der Zukunft?
  • Chancen/Risiken der Zukunft?

4.  Persönliche Hoffnungen und Befürchtungen

  • Was macht aus Ihrer Sicht einen guten Chef/Kollegen aus?
  • Wo kann ich Sie unterstützen?
  • Welche Empfehlung können Sie mir geben?
  • Was sollte ich tun/was lassen?
  • Was wünschen Sie sich von mir?

Instruktionen für den Interviewer

  • Seien Sie neugierig.
  • Erhöhen Sie die Komplexität durch das Erfragen unterschiedlicher Perspektiven.
  • Führen Sie ein «100 Tage-Buch».

Fragen zur Reflexion der Erwartungen

Die Gespräche mit den Personen im beruflichen Umfeld erzeugen Eindrücke und Bilder, die es zu ordnen gilt.

1. Wie könnte ich die Erwartungen der einzelnen Zielgruppen in jeweils 2–3 Sätzen zusammenfassen?

Erwartungen der eigenen Führungskraft:

Erwartungen der Mitarbeitenden:

Erwartungen der Kollegen:

Erwartungen der Kunden (intern/extern):

Erwartungen anderer Akteure:

2. Welche Vermutungen habe ich bezüglich der Zusammenarbeit mit den Zielgruppen?

Eigene Führungskraft:

Mitarbeiter:

Kollegen:

Kunden:

Andere Akteure:

3. Was sind die erfolgskritischen Erwartungen an mich, die ich als Aufgaben annehme?

4. Wo kann ich vermutlich in kurzer Zeit kleine Erfolge erzielen?

5. Mit welchen Schwierigkeiten muss ich rechnen? Wo gibt es unterschiedliche oder gegensätzliche Erwartungen? Wo gibt es Spannungsfelder?

Mögliche Erwartungshaltungen

Unterschiedliche Akteure haben verschiedene Erwartungshaltungen. Beachten Sie dabei auch die latenten, versteckten Erwartungen!

 

Konkrete (jedoch vielleicht unausgesprochene) Erwartungen

Latente Erwartungen

Führungskraft des Wechslers

«Machen Sie es so, wie ich es machen würde»

  • Loyalität
  • Wenig Ärger mit Neuem
  • Kein grosser zeitlicher Aufwand für Einarbeitung
  • Unterstützung in der eigenen Position

Mitarbeitende

«Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass»

  • Sicherheit
  • Anerkennung der Leistung
  • Lösen von Problemen ohne gravierende Veränderungen

Kollegen

«Zeig’ erst mal was du kannst»

  • Anerkennung
  • Zurückhaltung in Darstellung von Erfolgen des Neuen
  • Spielregeln einhalten

Kritische Mitarbeiter

«Mal sehn ...»

  • Einbeziehen
  • Freiraum für Selbstverantwortung
  • Anerkennung der eigenen Leistung

Kunden

«Ich an erster Stelle ...»

  • Kontinuität in Vorteilen, positive Veränderung
    von Nachteilen
  • Individuelle Pflege und Aufmerksamkeit
  • Den roten Teppich ausrollen

Betriebsrat

«Komme nicht erst, wenn es brennt»

  • Kontakt ohne kritischen Anlass
  • Würdigung des Engagements
  • Rechtzeitige Einbindung

Familie

«Hab’ auch für uns Zeit»

  • Beruflicher Erfolg
  • Genügend Zeit für Privatleben
  • Informationen über relevante Vorgänge

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