11.11.2016

Führungskraft: Der Katalysator als neue Rolle

Das Social Web hat nicht nur das Kaufen und Verkaufen, sondern auch die Arbeitswelt mächtig verändert. Die «Digital Natives», die derzeit ans Ruder kommen, prägen nicht nur eine neue Unternehmenskultur, sie erwarten auch einen neuen Führungsstil der Führungskraft: Den Chef als Katalysator.

Von: Anne M. Schüller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft.

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Führungskraft

Unternehmenskultur als Auswahlkriterium

Kein Zweifel: Der Arbeitsmarkt hat sich in vielen Branchen von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt gewandelt. Das heisst: Die Macht ist zur Arbeitnehmerseite gewechselt - zumindest, soweit es um qualifizierte Talente geht. Gerade die Young Professionals und High Potentials in spe, die jedes Unternehmen so händeringend sucht, sind dabei, einen Paradigmenwechsel in Wirtschaft und Gesellschaft einzuläuten. Bei der Jobsuche ist ihnen der Blick auf die Unternehmenskultur als Auswahlkriterium mindestens genauso wichtig wie potenziellen Karrierechancen. Sie sind Vorreiter für ganz neue Formen des Arbeitslebens. Sie fordern Balance zwischen Beruf, Umwelt und ihrem persönlichem Lebensstil ein.

Was für sie ausserdem wichtig ist? Autonomie und Gestaltungsraum, Kollaboration und Selbstorganisation. Und Sinn. Autoritäten kraft Amtes und traditionellen Befehlsketten verweigern sie sich. Der Chef als Ansager? Für sie ein Auslaufmodell. Sie stehen für Gleichrangigkeit, für Miteinander und Teilen. Der, der den wertvollsten Content liefert, wird von ihnen am meisten geschätzt - und findet sich im Zentrum ihrer Netzwerke wieder. «Wer im Web 2.0 neue Formen der Kooperation und der Dezentralisierung von Macht erlebt, will sich nicht in betonierten Hierarchien einengen lassen», resümiert der Zukunftsforscher Andreas Haderlein.

New Work: Die Arbeitswelt von heute und morgen

Auch die Arbeitsbeziehungen als solche haben sich in den letzten Jahren mächtig verändert. Sie sie sind globaler, digitaler und auch weiblicher geworden - und all das auf hohem Niveau. Sie sind von einer neuen «Buntheit» gekennzeichnet, kleinteiliger und vielschichtiger geworden - und auch stärker nach aussen vernetzt. Neben einer Kernbelegschaft mit herkömmlichen Arbeitsverhältnissen gibt es zunehmend eine Zusammenarbeit ohne klassischen Arbeitsvertrag: in Projekten, mit Freelancern, mit Zeitarbeitsfirmen und mit Interim Managern. Es gibt mehr befristete Arbeitsverträge, höhere Teilzeitquoten, mehr Heimarbeit, mehr outgesourcte Bereiche sowie mitarbeitende Spezialisten, Zulieferer und Partner.

Die an einen fixen Ort und eine fixe Zeit gebundene Arbeit schwindet. Mobile Kommunikationstechnologien machen das Arbeiten überall und jederzeit möglich. Freizeit und Arbeit rücken näher zusammen. «Downtime», also Phasen der Entspannung, finden nicht mehr nach 17 Uhr und am Wochenende statt, sondern immer dann, wenn es gerade passt. Doch wenn die Mitarbeiter den Unternehmen Privatzeit schenken, dann müssen die Unternehmen ihren Mitarbeitern Eigenzeit während der Arbeit schenken. All dies wird auch Bürolandschaften optisch und funktional verändern. Sie werden zu Begegnungsorten ohne «oben» und «unten», wo jeder mit jedem auf Augenhöhe spricht - und die Trennung zwischen Leben und Arbeiten aufgehoben ist.

Ferner werden sich die Arbeitsinhalte verschieben: Die neuen Berufe haben viel mit Denken, Designen, Innovieren, Managen und Verhandeln zu tun. Sie verlangen deshalb Emphathie, Intuition und Menschenkenntnis. Selbst in der produzierenden Industrie sind zunehmend Fachkräfte erforderlich, die Anlagen digital steuern können, statt nur das Fliessband zu bedienen. Die «Digital Natives» machen so etwas intuitiv. Der versierte Umgang mit Online-Medien und das Wissen, wie man aus vernetzten Strukturen Vorteile schöpft, sind ihr wichtigstes Kapital. Sie zeigen den «Analog Seniors», wo es in Zukunft langgeht. Die Aussicht, bei einem Arbeitgeber wieder in die steinzeitliche Web-1.0-Welt zurückzufallen, ist für sie nicht attraktiv.

Der Katalysator als neue Rolle der Führungskraft

Führungskräfte haben die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Mitarbeitenden ermöglichen, für die Kunden ihr Bestes geben zu können und dies auch zu wollen. Angesichts der Herausforderungen unserer neuen Arbeitswelt gibt es da eine Menge zu tun. Sogar das Selbstverständnis von Führung an sich steht dabei zur Disposition. Klassischerweise hat eine Führungskraft folgende Funktionen: Sie führt Mitarbeiter, managt Prozesse, ist Fachkraft auf ihrem Gebiet, ist Mitarbeiter nach oben, Repräsentant nach aussen, Vorbild nach innen und nicht zuletzt ist sie auch Mensch.

Schon heute und in Zukunft noch verstärkt wird eine weitere Funktion zu integrieren sein: Es ist die Rolle des Koordinators, des Moderators, des Katalysators und Möglichmachers, die eine Web 2.0-Führungskraft nun vornehmlich beherrschen muss. Ein Katalysator ist eine Inspirationsfigur, die andere für eine Idee entflammt, Impulse setzt, einen Prozess in Gang bringt und dann die Sache laufen lässt. Verantwortung und Kontrolle verbleiben im Mitarbeiterteam.

Ein Katalysator und Möglichmacher (Enabler) führt, indem er passende Rahmenbedingungen vorgibt, das Arbeitsgeschehen moderiert und Vorschläge macht. Er führt hingegen nicht über strikte Anweisungen. Das ist wie bei einem Samenkorn: Es braucht fette Erde, Wasser, Dünger und wärmende Sonne. Und es braucht jemanden, der das Unkraut jätet. Austreiben muss es von selbst. «Los, wachsen!»-Kommandos bringen da nichts.

Sogar in schlechten Zeiten sendet ein Möglichmacher zunächst mal Appelle wie diesen: «Wir wollen Ihnen keine Vorgaben machen, wo Sie sparen sollen. Denn Sie wissen alle von zu Hause, wie man einen Haushalt führt, wenn’s mal weniger gut läuft.» Und dann lädt er die Mitarbeiter zu einem Ideenfeuerwerk ein.

Das Spielfeld abstecken und die Spieler befruchten

Ein Katalysator steckt das Spielfeld ab, in dem seine befähigten Leute dann spielen können - nicht zu gross, aber auch nicht zu klein, abhängig von Aufgabe und Mitarbeitertypologie. Er schafft Orientierung, gibt die Anforderungen vor und sorgt für einen reibungslosen Prozessablauf. Nachdem die Eckpunkte einer Aufgabenstellung besprochen sind, zieht er sich zurück. Nur im Notfall greift er steuernd ein. Wenige klare Spielregeln bestimmen, was geht und was nicht. Eine schnelle Fehler-Lernkultur und regelmässige Feedback-Schleifen sichern ein zügiges Voranschreiten der Projekte.

Regelmässig besprochen werden folgende Punkte:

  • Was wurde seit dem letzten Mal geschafft?
  • Was sind die nächsten Schritte?
  • Was hat besonders gut geklappt?
  • Welche Hindernisse sind aufgetaucht?
  • Was können wir beim nächsten Mal besser machen?

Die Kommunikation ist bei all dem flott, offen, ehrlich und vertrauensvoll. Während beim alten Führen Projekte ständig stocken, weil man auf Entscheidungen von oben warten muss, ist das Vorgehen hier schnell und agil. Beim alten Führen geht es vor allem um das marionettenhafte Abarbeiten von Vorgaben nach Normen und Plan - gepaart mit ständigen Kontrollen und einer aufwändigen Absicherungsdokumentation des eigenen Tuns. Beim neuen Führen kann sich das Team flexibel auf die immer neuen Überraschungen des Marktes und die volatilen Wünsche der Kunden konzentrieren. Drei wichtige Zutaten dabei: Eigenverantwortung, verbindliche Absprachen und Verlässlichkeit.

Das Ziel: Spitzenleistungen im Hochleistungsteam

So fördert ein Katalysator die Selbstorganisation seiner Leute und praktiziert eine kundenfokussierte Mitarbeiterführung. Er brennt seine Mitarbeiter nicht aus und er hält sie auch nicht «klein», er macht sie vielmehr stark, damit sie dem Unternehmen ihre ganze Kraft geben können. Sein Team arbeitet auf hohem Niveau. Er versteht, dass es dazu nicht nur Wissen und Können braucht, sondern auch Menschlichkeit. Ja, wer etwas bewegen will, tut sich leichter, wenn er zunächst seine Mitarbeiter zu Fans macht, um sie dann auf die anstehenden Herausforderungen einzustimmen.

«Hart in der Sache, weich zu den Menschen», sagt das Harvard-Konzept. Konsequent sein ist absolut notwendig. Und hohe Ziele haben sowieso. Doch dabei folgt man einem Freund viel lieber als einem Feind. Wer möchte, dass seine Leute gut mit den Kunden umgehen, der muss gut mit seinen Leuten umgehen. All das hat übrigens mit «Weichei-Führen» und Schmusekurs rein gar nichts zu tun. Ganz im Gegenteil: Nur in kreativen Freiräumen können Spitzenleistungen gedeihen. Denn Kreativität - die Schlüsselressource der Zukunft - braucht Weite. Und Entspannung im Hirn. Wo Heiterkeit ist, verschwindet die Angst. Bedrückte Mitarbeitende hingegen haben die unangenehme Eigenschaft, allerhöchstens mittelmässige Arbeit abzuliefern.

Deshalb bieten Katalysatoren im Führungskader die besten Voraussetzungen zum Erzielen von Spitzenleistungen in Hochleistungsteams. Sie legen eine perfekte Basis für Top-Performance und wirtschaftlichen Erfolg. Angesichts der neuen Formen von Arbeit, der immer stärker zuströmenden Digital Natives, der versocialisierten Businesswelt und der machtvollen Kunden wird diese Form von Führen in Zukunft wohl unumgänglich sein.

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