09.08.2017

Führungsqualitäten entwickeln: Wie Sie verhindern, dass Ihr Karrierezug entgleist

Am Jahresanfang oder Jahresende wird in den turnusmässigen Mitarbeiterjahresgesprächen die fachliche und persönliche Weiterentwicklung besprochen. In vielen Fällen wird meist auch bereits konkret geplant, welches die nächsten Schritte für die individuelle Weiterentwicklung sind. Für Führungskräfte selber findet dieser wichtige Prozess eher selten statt.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Führungsqualitäten entwickeln

Was wird erwartet?

Meistens erwartet man von Ihnen als Führungskraft, dass Sie in diesem Punkt selbst Initiative zeigen, sich selber en­gagieren und sich «fit» halten. Fachlich dürfte dies weniger ein Problem für Sie sein, zu erkennen, was an entsprechen­dem Wissen von Ihnen aufzubauen ist. Aber wie sieht es mit der persönlichen Entwicklung der Führungsqualitäten aus? Dieser Beitrag soll Sie dabei unterstützen, für sich selbst eine Standortbestimmung vorzunehmen und entsprechende neue Entwicklungsschritte einzuleiten.

Checkliste für die Standortbestimmung

Aus unserer Erfahrung reagieren Füh­rungskräfte oft dankbar, wenn ihnen eine konkrete Hilfe beim Identifizieren relevanter persönlicher Entwicklungs­ziele geboten wird.

Ausgehend von einer Idee von Dr. Rolf Th. Stiefel reflektieren wir im Rahmen eines Coachings Führungskräfte mit der Metapher, dass ihr Karrierezug unter bestimmten Voraussetzungen «entglei­sen» könnte. Oft zählt nämlich das, was gestern noch als «Stärke» betrachtet  wurde, heute oder morgen schon nicht mehr als solche und bisherige Schwä­chen (also etwas, was Sie nicht können, bisher aber auch nicht brauchten) wer­den «plötzlich» zum handfesten Defizit (etwas, was Sie brauchen, aber nicht können).

Arbeiten Sie kontinuierlich initiativ und aktiv an Ihrer Entwicklung zur «Füh­rungspersönlichkeit von heute und mor­gen». Reflektieren Sie in regelmässigen Abständen alle Aspekte Ihrer Führungs­persönlichkeit. Dazu hilft Ihnen unten­stehende Checkliste, mit der Sie Ihr Wertesystem erforschen, zu prü­fen und zu leben.

Innerer Kern Ihrer Führungspersönlichkeit

Folgende Fragen helfen Ihnen Ihren inneren Kern Ihrer Führungspersönlichkeit zu erforschen:

  • Was gehört zu Ihrem inneren Kern als Führungspersönlichkeit?
  • Was macht Sie persönlich aus?
  • Was sind Ihre Grundüberzeugungen?
  • Was treibt Sie im Kern an?
  • Was lehnen Sie ab?
  • Woraus ziehen Sie Selbstvertrauen?

Mittlerer Kern Ihrer Führungspersönlichkeit

Folgende Fragen helfen Ihnen Ihre persönlichen Werte abzuleiten:

  • Welche Werte sind Ihnen als Führungspersönlichkeit wichtig? (z.B. Ordnung, Pflichterfüllung, Höflichkeit, Ansehen, etc.).  Machen Sie eine Sammlung der für Sie wichtigsten Werte.
  • Welche Werte möchten Sie gegenüber Ihrem Team vertreten?
  • Priorisieren Sie die Werte, welche Sie als besonders wichtig in Bezug auf Ihr Team halten.

Äusserer Kern Ihrer sichtbaren Führungspersönlichkeit

  • Was tun Sie konkret, um Ihre persönlichen Werte zu leben? Machen Sie eine konkrete Umsetzungsliste, anhand derer andere erkennen können, wie Sie Ihre persönlichen Werte umsetzen.
  • Kommen Sie beispielsweise immer Pünktlich, wenn dieser Wert für Sie wich­tig ist? Wie können Sie die anderen Werte konkret zeigen? Wenn Integrität und Teamzusammenhalt wichtig sind, dann gilt die Regel, nicht über Abwesende sprechen, insbesondere nicht negativ.
  • Für den Wert Ehrlichkeit können Sie beispielsweise die Regel, «vertrauliches für sich behalten» etablieren. Der Wert Verantwortung für mein Team übernehmen kann in die Regel «Unangenehmes selbst erledigen» münden.
  • Formulieren Sie Ihre Werte in Form von z.B. den «10 Geboten» Ihrer sichtbaren Führungspersönlichkeit.

Dieser Beitrag stammt aus der zweiten Ausgabe «Führung kompakt». Möchten Sie die vollständige Ausgabe mit noch mehr Fachexpertenbeiträgen downloaden? Hier geht es zur kompletten Ausgabe.

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