24.05.2018

Führungssystem: Veränderungen als Führungsaufgabe

Ihr Führungssystem muss tragfähig sein. Denn wenn die Veränderungsgeschwindigkeit ausserhalb Ihres Unternehmens höher ist als innerhalb, dann haben Sie ein existenzielles Problem. Sie müssen deshalb in regelmässigen Abständen klären, was Sie an Ihrem Führungssystem verändern und worin Sie sich verbessern sollten.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Führungssystem

Führungssystem anpassen und vital halten

Ihre Mitarbeiter sollten über die nötige Veränderungsbereitschaft verfügen und Impulse geben. Machen Sie Veränderung – Change – zu einer Ihrer zentralen Führungsaufgaben, indem Sie mindestens einmal jährlich mit Ihren Mitarbeitern einen Workshop durchführen, bei dem die Frage im Mittelpunkt steht, was an Ihren Systemen, Strukturen und Prozessen verändert werden muss, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden.

Die Erkenntnisse aus dem Workshop müssen Sie konsequent umsetzen, um Ihr Führungssystem anzupassen und vital zu halten. Das kann bedeuten, dass einzelne Mitarbeiter andere Aufgaben übernehmen oder dass sie früher kommen oder später gehen müssen. Die Anpassungsfähigkeit an veränderte Herausforderungen ist entscheidend. Gut ist es, wenn Initiative, Vorschläge und die Einsicht in notwendige Veränderungen von Ihren Mitarbeitern kommen. Dadurch steigern Sie die Bereitschaft zur Akzeptanz und zur Umsetzung. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass die Bereitschaft zur Veränderung die Voraussetzung für Erfolg ist und das Überleben des Unternehmens sicherstellt.

Bewusstsein für notwendige Veränderungen schaffen

In Ihrem Verantwortungsbereich sollten Sie ein Bewusstsein für notwendige Veränderungen schaffen. Auch wenn Ihre Mitarbeiter vertraute Muster lieben und brauchen, ist es Ihre Aufgabe, mit wachem Blick einen Sinn für Dringlichkeit zu etablieren. Veränderungen sind der Motor zur Anpassung Ihres Führungssystems, und es sind Chancen, die Sie frühzeitig erkennen müssen, um produktive und richtungweisende Entscheidungen zu treffen.

Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass es letztlich nur zwei Möglichkeiten gibt: Entweder sie erkennen als Galionsfigur die Richtung des Wandels frühzeitig und beeinflussen ihn; oder sie werden im Kielwasser hinterhergezogen. Erzeugen Sie einen positiven Handlungsdruck und binden Sie Ihre Mitarbeiter bei der Veränderung mit ein, dann werden Sie die Herausforderungen meistern.

Widerstand mit guten Argumenten begegnen

Veränderung ist ein Naturgesetz. Diese hat in Unternehmen in den letzten Jahren deutlich an Dynamik gewonnen. Daher ist es für Sie als Führungskraft eine wichtige Frage, wie Sie mit den dauernden Veränderungen in Ihrem Verantwortungsbereich umgehen. Dabei hilft zum einen die Kenntnis über die Reaktionsmuster von Menschen, wenn diese mit Veränderung konfrontiert werden. Zudem ist es wichtig zu wissen, wie Sie mit dem unausweichlichen offenen oder verdeckten Widerstand gegen Veränderungen umgehen.

Werden Sie sich der Auslöser für den Widerstand bewusst und begegnen Sie den individuellen Ursachen mit guten Argumenten und emotionalem Verhalten. Sehen Sie die Veränderung als eine dauerhafte Aufgabe, die Sie als Führungskraft wahrnehmen müssen. Nehmen Sie die Führungsaufgabe aktiv wahr und beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an der Veränderung. Dann wird es Ihnen gelingen, dass Ihre Mitarbeiter in Veränderungen mehr Chancen als Risiken sehen.

Beispiele veränderungsbereiter Persönlichkeiten

Bei der Suche nach bekannten Beispielen von Menschen, die eine ausgeprägte Veränderungskompetenz besitzen, lassen sich aus dem Buch von Frank Arnold (2012) «Management – von den Besten lernen» einige finden.

Historisch angefangen bei Nikolaus Kopernikus (1473–1543), der damals das geltende geozentrische Weltbild hinterfragte, dass die Erde im Mittelpunkt der Gestirne stehe und alle Himmelskörper sich eindeutig um die Erde bewegen würden. Kopernikus stellte alle «erwiesenen» Annahmen infrage, obwohl er die gleichen Daten hatte und die gleichen Himmelsphänomene beobachtete wie seine Zeitgenossen. Aber er interpretierte diese Daten anders und kam zu völlig neuen Schlüssen, dem heliozentrischen Weltbild, welches die Sonne in den Mittelpunkt rückte.

Während Kopernikus ein leuchtendes Beispiel dafür ist, alle Annahmen zu hinterfragen, ist Thomas Alva Edison (1847–1931) ein Vertreter, von dem man lernen kann, wie man bei Erfindungen systematisch vorangeht. Als einer seiner Assistenten frustriert zu dem berühmten Erfinder kam und von vielen ergebnislosen Versuchen berichtete, soll Edison ihm entgegnet haben: «Ich habe 50 000 Versuche gemacht, um eine neue Batterie zu finden. Dass diese 50 000 Versuche nicht funktionierten, ist doch ein tolles Ergebnis!». Ihm wird auch der Satz zugeschrieben: «Genie ist 99 Prozent Transpiration und ein Prozent Inspiration.»

Jack Welch

So soll Jack Welch, der langjährige CEO von General Electric, Folgendes gesagt haben: «If the rate of change on the outside exceeds the rate of change inside, the end is near.» Als Jack Welch den Mischkonzern übernahm, gab er zudem eine simple Devise aus: «Wir sind in jedem Geschäftsfeld die Nummer eins – wenigstens aber Nummer zwei. Bereiche, die das nicht schaffen, werden verkauft oder dichtgemacht.» Das brachte Welch zunächst den Spitznamen «Neutronen-Jack» ein, der Börsenwert stieg jedoch während seiner Amtszeit um 400 Milliarden Dollar. «Neutronen-Jack» als Anspielung auf die Wirkungsweise einer Neutronenbombe, bei der die Menschen ausgelöscht werden, die Gebäude und Maschinen jedoch erhalten bleiben.

Welch gilt auch als einer der Väter des Shareholder-Value-Konzepts, bei dem unternehmerische Entscheidungen ausschliesslich am Nutzen für die Aktionäre ausgerichtet werden, und trug mit seinen Erfolgen viel dazu bei, dass der Shareholder-Value-Gedanke dominant geworden ist.

Im März 2009 wandte er sich von diesem Konzept ab und sagte, dass seine frühere Überzeugung diesbezüglich eine «dumme Idee» gewesen sei. Es sei falsch, dass Manager und Investoren den stetigen Ergebnisanstieg und ständige Aktienkurssteigerungen als überragendes Ziel festsetzten. Er sagte: «Genau betrachtet ist Shareholder-Value die blödeste Idee der Welt. Shareholder-Value ist ein Ergebnis, keine Strategie; die wichtigsten Interessensgruppen sind die eigenen Mitarbeiter, die eigenen Kunden und die eigenen Produkte.»

Jochen Zeitz von Puma

Ein anderes, weniger bekanntes Beispiel für einen Menschen mit einer sehr hoch ausgeprägten Veränderungskompetenz ist Jochen Zeitz, der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Puma AG, der Puma vor einem Ende auf den Billig-Wühltischen bewahrte. 1993 übernahm er das finanziell angeschlagene Unternehmen als einen der scheinbar hoffnungslosesten Fälle der deutschen Wirtschaft und wandelte es in ein erfolgreiches Sport-Lifestyle-Mode-Label um, dessen Mehrheit er 2007 an den französischen Luxusgüterkonzern PPR verkaufte.

Zeitz baute das Unternehmen radikal um, gewann Superstars wie Madonna als Testimonials und steigerte den Börsenwert um mehr als 5000%. Der bei seiner Beförderung zum Vorstandschef 30-jährige Manager mit Piloten- und Jagdschein wurde von der Financial Times 1993 zunächst als «just out of Kindergarten» verspottet. Kein börsennotiertes deutsches Unternehmen hatte damals einen jüngeren Chef. Als wichtigste Charaktereigenschaften beschrieb er in einem Interview mit Sabine Christiansen seine Zielorientierung und Ausdauer: «Ich bin sicher niemand, der aufgibt, bis ich nicht das erreicht habe, was ich mir in den Kopf gesetzt habe!»

Er hatte zudem ein gutes Händchen bei Personalentscheidungen und verstand es, wichtige Führungskräfte zu binden. Sein Führungsstil galt als kontrollierend, lange Zeit zeichnete er angeblich jeden Flugreiseantrag selbst ab. Zeitz ist auch ein Beispiel für eine hohe persönliche Lern- und Veränderungsbereitschaft. Er gab über die Jahre Entscheidungskompetenzen ab und vergrösserte den Vorstand. Ein langjähriger Mitarbeiter beschrieb seinen Wandel so: «Er war eine One-Man-Show, jetzt ist er eher Coach als Spielmacher.»

Gott, Geld und Gewissen

2010, nach Reflexionen und Dialogen im Kloster, veröffentlichte er zusammen mit Pater Anselm Grün ein Buch mit dem Titel «Gott, Geld und Gewissen – Mönch und Manager im Gespräch». Zeitz und Grün haben sich darin mit existenziellen Fragen beschäftigt, «mit der Bedeutung von Freiheit, Tod, Einsamkeit und der Sinnhaftigkeit des Lebens». In dem Interview berichtete er, dass er zur Hilfestellung in die Welt der Religionen und der Philosophie abtauche, da er die Welt verstehen wolle.

Er sei ein sehr neugieriger Mensch, der sehr bewusst lebe, aber auch wisse, dass vieles im Unterbewusstsein ablaufe. Er würde versuchen, so viel wie möglich über sich selbst zu erfahren, aber auch über die Komplexität der Welt, in der wir leben. Zeitz beschreibt sich selbst als abenteuerlustiger Mensch, der seinen Horizont erweitern möchte. 2011 zog sich Zeitz aus dem operativen Geschäft bei Puma zurück und stieg beim französischen Lifestyle-Mutterkonzern PPR in Paris als Verantwortlicher für das Thema Nachhaltigkeit ins Topmanagement ein.

Er ist ein Multitalent in jeglicher Hinsicht: Er lief den New-York-Marathon in drei Stunden und 40 Minuten, spricht sechs Fremdsprachen fliessend, darunter Suaheli. Seine besondere Begeisterung gilt dem afrikanischen Kontinent. In Kenia betreibt er eine eigene Öko-Farm und engagiert sich mit diversen Projekten für die Bevölkerung (Aufforstung, Schulprojekte, Bildung für Frauen). Dazu sagte er in dem Interview: «Ich würde es (die Farm in Afrika) nicht machen, wenn ich nicht sicher wäre, dass ich es nicht erfolgreich zu Ende bringen würde.» Jochen Zeitz lebt sein Leben als ewige Reise und ist nie mehr als ein paar Tage an einem Ort. Jochen Zeitz ist damit ebenfalls ein gutes Beispiel für den Erfolg veränderungsbereiter Manager.

«Es gibt nichts Dauerhaftes ausser der Veränderung.» (Heraklit von Ephesos)

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