14.05.2019

Hochleistungsteams: Aus Alphatieren Rudeltiere machen

Auf die Top-Ebene von Unternehmen gelangen in der Regel nur Personen, die ihre Exzellenz schon oft bewiesen haben. Entsprechend ausgeprägt ist ihr Selbstbewusstsein. Das erschwert es den Top-Executives oft, gemeinsam ein Hochleistungsteam zu bilden.

Von: Dr. Georg Kraus  DruckenTeilen 

Dr. Georg Kraus

Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er ist Autor des «Change Management Handbuch» sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher (kraus-und-partner.de).

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Hochleistungsteams

Top-Executives als Teammitglieder

Wer wird Geschäftsführer eines grösseren Unternehmens oder Mitglied in der Führungsriege eines Kon­zerns? In der Regel gelangen nur Per­sonen in solche Positionen, die in ihrer beruflichen Biografie schon oft bewiesen haben, dass sie weit Überdurchschnittli­ches leisten können und wollen. Trotz­dem scheitern immer mehr Unterneh­mensführer. Sie müssen entweder vorzei­tig ihren Hut nehmen, oder ihr Kontrakt wird nicht verlängert. Immer häufiger werden aus Top-Managern, die noch vor Kurzem gefeiert wurden, scheinbar über Nacht «Versager».

Das Management stösst an seine Grenzen

Die Hauptursachen hierfür sind die fort­schreitende Globalisierung und die digi­tale Transformation der Wirtschaft. Durch sie wurden die Aufgaben vieler Unter­nehmensführer so komplex, dass sie nur noch bedingt gemanagt werden können. Häufig können die Top-Executives nur ei­ne Risikominimierung betreiben und die Dilemmata, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen, stets neu ausbalancieren. Dassel­be gilt für die oft widersprüchlichen Inte­ressen der Stakeholder wie Anteilseigner und Banken, Kunden und Mitarbeitende.

Hierfür müssen die Unternehmensführer sicherstellen, dass in ihrer Organisation in den Schlüsselpositionen die richtigen Personen sitzen. Doch dies allein genügt nicht. Die Top-Entscheider in den Unter­nehmen müssen zudem ein Hochleistungsteam bilden, denn als heroische Ein­zelkämpfer können sie in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUCA-Welt die Erwartungen der Stakeholder zumindest längerfristig in der Regel nicht erfüllen.

Top-Manager müssen Teamplayer werden

Doch in die Top-Etagen, zumindest der Grossunternehmen, gelangen in der Re­gel nur «Alphatiere» – Frauen und Män­ner also, die aktiv Führungsverantwortung suchen. Und auf ihrem Weg nach oben be­weisen sie immer wieder, dass sie Organisa­tionen erfolgreicher führen können als ihre Konkurrenten – dank ihrer analytischen In­telligenz, ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sowie Durchsetzungsstärke. Das prägt ihr Selbstbild und ihre Sicht auf Men­schen, Situationen und Konstellationen. Entsprechend ungeduldig und unduldsam reagieren sie oft. Und entsprechend domi­nant, ja zuweilen einschüchternd ist für ihr Umfeld oft ihr Auftritt.

Doch dann sind sie an der Spitze, und ih­re engsten Mitstreiter sind plötzlich eben­falls «Alphatiere». Und mit ihnen müssen sie ein Hochleistungsteam bilden. Das er­fordert von den Top-Executives teils ande­re Fähigkeiten, als sie auf dem Weg nach oben bewiesen haben. Denn nun müssen sie andere Menschen inspirieren und dazu motivieren, sofern nötig, gewohnte Pfa­de zu verlassen. Das haben sie zwar auch zuvor getan. Doch nun ist dies eine ihrer Kernaufgaben. Und ihre Gegenüber sind wie sie «Alphatiere». Entsprechend viel­fältig sind oft die Reibungspunkte auf der Top-Ebene von Unternehmen. Trotzdem müssen die Top-Entscheider kooperie­ren – und dies, obwohl die meisten Alphatiere qua ihrer Persönlichkeitsstruktur eher Einzelkämpfer als Teamplayer sind.

Einzelkämpfertum schmälert Wirksamkeit der Hochleistungsteams

Das erschwert es den Top-Executives oft, gemeinsam die optimale Wirkung zu entfalten. Doch dies ist ihnen häufig nicht bewusst. Deshalb kontaktieren Top-Manager zum Beispiel auch selten Bera­ter mit Anfragen wie: Können Sie mich (und meine Kollegen) dabei unterstützen, mehr Teamspirit zu entfalten?

Der offizielle Anlass für die Kontaktauf­nahme ist vielmehr stets ein betriebliches Problem – zum Beispiel:

  • Unsere Organisation ist nicht innovativ genug.
  • Unser Unternehmen muss agiler wer­den.
  • Wir müssen unser Geschäftsmodell überdenken.

Nach entsprechenden Kriterien wählen sie auch die Berater aus: Die Top-Executives müssen ihnen zutrauen, einen realen Beitrag zum Meistern der Heraus­forderungen, vor denen ihre Organisation steht, zu leisten.

Alphatiere wollen von Alphatieren beraten werden

Diese Kompetenz schreiben Unterneh­mensführer meist nur Personen zu, die eine ähnliche Biografie wie sie haben. Das heisst zum Beispiel für Berater, die auf der CEO-Ebene multinationaler Konzerne tä­tig werden möchten: Ihre Biografie muss eine gewisse Internationalität aufweisen. Und ihr Lebenslauf sollte Brands enthal­ten, die aus Sicht der Unternehmensfüh­rer für Excellence stehen. Dazu zählen Universitäten wie Harvard und Consultingunternehmen wie McKinsey. Und im Idealfall haben sie mehrere Jahre auf der Top-Ebene von Unternehmen gearbeitet, die in den Augen der Top-Executives ech­te High Performer sind – wie aktuell zum Beispiel die Internetgiganten aus dem Silicon Valley.

Eine solche Biografie sorgt jedoch nur dafür, dass das Alphatier an der Unternehmensspitze dem Berater fünf oder zehn Minuten Aufmerksamkeit schenkt. In dieser Zeit muss der Consultant dem Top-Entscheider das Gefühl vermitteln: Ich ticke ähnlich wie Sie und spreche Ihre Sprache. Dies gelingt Beratern nicht, indem sie dem potenziellen Kunden nach dem Mund reden. Im Gegenteil! Die Top-Entscheider wollen spüren: Mir steht eine Person mit Rückgrat gegenüber. Denn nur dann trauen sie einem Berater zu, sie und ihre Kollegen zu fordern.

Auf den Punkt gebracht, bedeutet dies: Alphatiere wollen von Alphatieren beraten werden. Nur Menschen mit einer solchen Ausstrahlung akzeptieren sie als Sparringspartner. Haben sie eine Person jedoch als ebenbürtig akzeptiert, dann messen sie deren Aussagen Bedeutung bei. Denn Alphatiere wollen etwas bewegen und Spuren hinterlassen. Deshalb sind sie auch an einer klaren Rückmeldung interessiert, wie sie ihre Wirksamkeit erhöhen können.

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Ziel: die Wirksamkeit erhöhen

Beim Coachen von oberen Führungskräften geht es jedoch in der Regel nicht darum, bei diesen individuelle Schwächen zu beseitigen. Denn als Individuen sind die Top-Executives bereits spitze. Das Ziel lautet vielmehr, ihre Wirksamkeit zu erhöhen. Dies erfordert zunächst Klarheit darüber, wie der betreffende Top-Manager auf sein Umfeld wirkt und welche Verhaltensweisen seine Wirksamkeit schmälern. Also gilt es das Feedback seiner Kooperationspartner einzuholen – zum Beispiel mittels Interviews. Doch nicht nur dies. Den Partnern der betreffenden Person muss anschliessend auch mitgeteilt werden:

  • Was sind die ermittelten Knackpunkte?
  • An welchen Punkten sowie mit wel-chem Ziel möchte der Top-Executive sein Verhalten ändern?

Denn nichts verunsichert Kollegen und Mitarbeitende so sehr, wie wenn ein Unternehmensführer plötzlich, scheinbar unmotiviert, sein Verhalten ändert. Dann wird er für sie unberechenbar.

Ähnlich verhält es sich, wenn die Wirksamkeit eines Hochleistungsteams erhöht werden soll. Auch dann ist eine gewisse Offenheit nötig, denn hierfür müssen die Dynamiken durchbrochen werden, die dem Erfolg im Weg stehen. Dies ist nur möglich, wenn im Team auch die individuellen und kollektiven Verhaltensweisen und -muster thematisiert werden, die dessen Performance schmälern.

Berater muss die Leader-Rolle übernehmen

Ein Beispiel: Angenommen, der Vorstand oder die Geschäftsführung eines Unternehmens hat das diffuse Gefühl: Unser Führungsteam arbeitet nicht optimal zusammen, und die Disharmonien wirken sich negativ auf das Ergebnis aus. Dann sollte zum Beispiel in Einzelinterviews zunächst ermittelt werden:

  • Wie arbeiten die Top-Executives zusammen?
  • Wie werden Entscheidungen getroffen und kommuniziert?
  • Von welchen Denk- und Verhaltensmustern lassen sie sich leiten?
  • Wie wirkt sich das Verhalten auf ihre Kollegen und Mitarbeitenden aus?

Liegen die Ergebnisse vor, kann ein Workshop mit den Top-Executives stattfinden. In ihm muss der Berater ein klares Agenda-Setting betreiben. Das heisst, er muss den Teilnehmern zunächst vermitteln, worum es geht – beispielsweise darum, dass die Leiter aller Bereiche so zusammenarbeiten, dass

  • die Chancen, die sich aus der digitalen Transformation der Wirtschaft ergeben, überhaupt genutzt werden können, oder
  • das Unternehmen tatsächlich Marktführer im Bereich X werden kann.

Danach kann der Berater die Ergebnisse der Interviews oder des Team-Assessments präsentieren und aufzeigen, wo das Führungsteam bereits spitze ist und wo noch Soll-Ist-Abweichungen bestehen.

Liegt der Befund auf dem Tisch, muss der Berater dem Team verdeutlichen, welchen Fragen es sich stellen muss, um seine Leistung zu steigern und sicherzustellen, dass das übergeordnete Ziel – zum Beispiel Marktführer werden – erreicht wird. Der Berater muss in dem Workshop also die Rolle des Leaders übernehmen, der das Team dazu treibt, das zu tun, was nötig ist, um die geforderten oder angestrebten Ergebnisse zu erzielen.

Top-Executives sind zum Sich-Verändern bereit

Angenommen, die Analyse ergab: Die Mitglieder der Führungsmannschaft misstrauen sich – was in Hochleistungsteams häufiger der Fall ist. Dann bewirkt es wenig, wenn der Berater mit den Top-Executives in Vieraugengesprächen hierüber spricht. Die Führungskräfte müssen sich vielmehr an einen Tisch setzen und gemeinsam darüber sprechen, welche Faktoren und Verhaltensmuster bei ihnen das Misstrauen bewirken. Denn nur dann können sie sich zu (Verhaltens-)Änderungen durchringen, die allmählich zu mehr Vertrauen führen.

Von den Managern erfordert ein solches «Sich öffnen» Mut. Doch zu diesem Schritt sind die meisten Top-Executives bereit, denn als Alphatiere haben sie die Maxime «No pain, no gain» verinnerlicht. Deshalb nehmen sie auch schmerzhafte Schritte in Kauf, sofern dies für das Erreichen des Ziels nötig ist.

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