25.08.2016

Mitarbeiterloyalität: Wie sie entsteht und welches die grössten Zerstörer sind

Die Ursachen für hohe Abwanderungswilligkeit haben nicht nur mit der Arbeitsmarktlage oder verändertem Sozialverhalten zu tun - in den meisten Fällen sind sie hausgemacht. So haben viele Unternehmen die Loyalität ihrer Belegschaft systematisch verspielt. Und nun, da gute Mitarbeiter Mangelware sind, bekommen sie die Quittung: Alte Rechnungen werden beglichen. Die Mitarbeiter wandern in Scharen ab. Denn Mitarbeiterloyalität ist keine Einbahnstrasse. Sie beginnt immer beim Management.

Von: Anne M. Schüller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft.

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Mitarbeiterloyalität

Die grössten Loyalitätszerstörer heissen:

  • emotionale Kälte und Mangel an Menschlichkeit
  • Vertrauensschwund
  • ständige innerbetriebliche Umstrukturierungen
  • ein schlechtes Trennungsmanagement

 

Wer schon allein an diesen Punkten ansetzt, kann die Mitarbeiterverbundenheit beträchtlich erhöhen und gleichzeitig seine Fluktuationsraten deutlich senken. Bei genauer Betrachtung ergeben sich übrigens drei Loyalitäten:

  • die zum Unternehmen als solchem
  • die zur direkten Führungskraft
  • die zu Kollegen und Netzwerkpartnern

Wenn etwa Führungskräfte in schnellen Karriereschritten durchs Unternehmen gejagt werden, wie soll da Loyalität nach oben entstehen? Und wenn man Teams, die sich gerade erst zusammengerauft haben, zwangsweise wieder auseinander reisst, wie soll da Verbundenheit untereinander wachsen? Die unaufhörlichen Strukturveränderungen und ständigen Change-Projekte, mit denen Mitarbeiter oft ohne jede Wahlmöglichkeit konfrontiert werden, sind Gift für den Vertrauensaufbau. Nach Phasen der Hektik muss also ausreichend Ruhe einkehren, damit die Leute sich finden können. Um eine Gruppe langfristig zusammenzuhalten, müssen deren Mitglieder ihre sozialen Beziehungen zueinander pflegen. Und das wird in Zukunft noch wichtiger werden. Während nämlich die Loyalität der «Analog Seniors» ihrer Firma gehörte, gehört die Loyalität der «Digital Natives» ihrem Netzwerk. Ein Unternehmen, das ihnen verbietet, ihre Netzwerk-Loyalität zu leben, kommt für sie nicht in Betracht.

Illoyalität ist meistens hausgemacht

Es gibt Unternehmen, die pflegen ihre Büroräume besser als ihre Mitarbeiter. Ungefragt werden dort Menschen wie Ware von einem Bereich in den anderen verschoben, neu zusammengewürfelt oder einfach abserviert. Gerade in den zurückliegenden Jahren haben viele Arbeitnehmer mit ansehen müssen oder am eigenen Leib erlebt: Mitarbeiterloyalität lohnt sich nicht. Den Sachzwängen wurde die Menschlichkeit geopfert. Dass Mitarbeiterabbau vielfach unausbleiblich ist, sei unbestritten. Nur: Die Art und Weise, wie dies bisweilen geschieht, ist völlig inakzeptabel. Allzu oft hat man sich gerade von den Mitarbeitern, die für das Unternehmen von unersetzlichem Wert waren, ohne mit der Wimper zu zucken getrennt. Vor allem die hoch engagierten Loyalen, die das Wohl des Unternehmens im Auge hatten und deshalb auch mal unangenehme Fragen stellten, wurden wie heisse Kartoffeln einfach fallen gelassen.

Personalabbau ist für alle Beteiligten eine sehr belastende Situation und von daher eine sehr sensible Managementaufgabe. Jede Trennung hat ja Einfluss auf das Beziehungsgeflecht im Unternehmen. Und immer wird sehr genau beobachtet, wie die Firmenleitung mit gekündigten oder freigesetzten Kollegen umgeht. Wird Wertschätzung ausgedrückt für das in der Vergangenheit gezeigte Engagement? Verhalten sich die Vorgesetzten souverän - oder zeigen sie unterkühlte Sachlichkeit? Schieben sie fadenscheinige Gründe vor? Oder wird gar die Trennungsmassnahme durch unbegründete Kritik am Scheidenden gerechtfertigt? Werden Mitarbeiter, die von sich aus kündigen, schlecht gemacht oder zum Tabuthema erklärt? Fairness im Umgang mit Scheidenden sorgt automatisch für eine grössere Loyalität der Bleibenden.

Mitarbeiterloyalität beginnt mit der Loyalität des Managements den Mitarbeitenden, Kunden und Partnern gegenüber. Vorstände, die ihre Tantiemen erhöhen, während sie unten Massenentlassungen vornehmen, Bosse, die eine seelenlose Machtkultur schaffen, Vorgesetzte, die vor allem ihren persönlichen Ehrgeiz stillen, Spitzenmanager, die sich auf Firmenkosten persönliche Vorteile verschaffen, all die brauchen sich nicht zu wundern, wenn plötzlich auch das Personal nur noch den eigenen Vorteil sucht. Kann ein Mitarbeiter überhaupt noch Loyalität schenken, wenn er selbst schon einmal, zweimal, dreimal von seinen Chefs enttäuscht wurde? Und wie sollen Mitarbeiter, die nicht (länger) daran glauben können, dass ihre Firma vollstes Engagement verdient, volles Engagement für die Kunden bringen?

Wie Mitarbeiterloyalität entsteht

Fehlende Loyalität des Arbeitgebers erzeugt automatisch fehlende Loyalität bei seinen Arbeitnehmern. Wer also Mitarbeiterloyalität will, muss diese - beim Topmanagement beginnend - aktiv vorleben, fördern und fordern. Von dort muss der Loyalitätsfunke auf das ganze Unternehmen überspringen. Denn alle Mitarbeitenden orientieren sich an der Führungsspitze.

Darüber hinaus hat Loyalität viel mit guten Gefühlen zu tun. Sie entwickelt sich aus einer Summe von Details - und bei jedem anders. Situatives Führen ist also angesagt. Und Menschenversteher-Wissen ist dringend vonnöten. So sind Anerkennung, Wertschätzung und Selbstbestimmtheit in der Regel das, wonach Menschen am meisten lechzen. Als geachtetes Mitglied einer Gruppe zu gelten, wertvolle Beiträge für das Ganze zu leisten sowie eigenverantwortlich sinnvolle Dinge zu tun, die gesehen und gewürdigt werden, so etwas treibt uns am meisten an.

Vor allem aber sind Menschen verbundenheitssüchtig. Auch wenn die neue Arbeitswelt für viele das «nomadische Jobben» unumgänglich macht, tun Führungskräfte gut daran, Gemeinschaft und Zusammenhalt unternehmensweit zu fördern. Verbundenheit verstärkt sich durch Zuneigung, ein vertrauensvolles Miteinander und gemeinsames Handeln. Ein starkes «Wir-Gefühl» entwickelt sich insbesondere durch zusammen erzielte gute Ergebnisse und durch Stolz auf die Firma. All dies trägt der Mitarbeiter durch positive Erzählungen schliesslich nach draussen.

Das Bindemittel par Excellence ist übrigens die zwischenmenschliche Kommunikation. Studien der Boston University haben gezeigt, dass dabei körperlich anwesende Personen tendenziell positiver beurteilt werden als virtuelle. Die höchste Qualität der dialogischen Kommunikation und damit die grösste Loyalisierungschance hat demnach das gut geführte direkte zwischenmenschliche Gespräch. Wenn man Leuten von Angesicht zu Angesicht gegenübersteht, ist es nämlich viel schwieriger, ihnen die kalte Schulter zu zeigen. Dies alles spricht für den persönlichen Dialog – und eher gegen Telefonkonferenzen und virtuelle Teambesprechungen.

Am besten funktioniert Loyalität wohl dann, wenn die Werte eines Unternehmens und die persönlichen Werte seiner Mitarbeiter ein hohes Mass an Übereinstimmung zeigen. Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu können heisst ja auch, sich selber treu zu sein.

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