09.05.2017

Motivation: Wie Sie sich und andere gezielt motivieren

Was Menschen wirklich antreibt, eine bestimmte Handlung zu tun oder zu unterlassen, ist trotz aller wissenschaftlichen Forschung noch immer nicht geklärt. Wüssten wir dies, so wäre menschliches Verhalten voraussagbar.

Von: Julia Hintermann   Drucken Teilen   Kommentieren  

Julia Hintermann

Julia Hintermann studierte an den Universitäten Basel und Aix-en-Provence Deutsch, Geschichte, Französisch und Betriebswirtschaft. Sie ist Fachhochschuldozentin und Trainerin für Betriebswirtschaft und Kommunikation. Im Bereich Kommunikation ist sie auch als Referentin, insbesondere bei Fachverbänden, engagiert. Sie hat zwei Bücher über Kommunikation veröffentlicht, welche im Bereich der Aus- und Weiterbildung eingesetzt werden. Ihr spezielles Interesse gilt dem Zusammenspiel von Theorie und Praxis.

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Motivation

Mitmenschen kennen und verstehen

So ist noch nicht einmal sicher, ob jedes Verhalten überhaupt ein Motiv haben muss und – wenn es trotzdem so wäre – inwieweit wir unsere eigene Motivation kennen beziehungsweise sie uns bewusst machen können. Motive überlagern sich, können sich gegenseitig in den Hintergrund drängen, sodass es oft nicht einfach ist, den aktuellen Antrieb zu benennen. Trotzdem sind die Fragen und die Suche nach den inneren Beweggründen nicht nutzlos, denn je besser wir uns und unsere Mitmenschen kennen, umso einfacher können wir zusammen leben und arbeiten.

Was motiviert Arbeitnehmer?

Diese Frage lässt sich nicht generell beantworten, da Mitarbeiter nicht nur in ihren Fähigkeiten und charakterlichen Eigenschaften individuell sind, sondern auch durch unterschiedliche Gegebenheiten motiviert werden. Aus diversen Studien lassen sich jedoch gewisse Trends ablesen, die Anregungen geben können, auf die spezifische Motivstruktur zu achten und damit gezielter auf den einzelnen Menschen einzugehen.

Motivationstrends

Eine in der Schweiz durchgeführte Studie identifizierte als wichtige Motivatoren das Interesse der Vorgesetzten und der Unternehmensleitung am Mitarbeiter und seinem Wohlbefinden sowie offene und ehrliche Kommunikation und klare Führungsstrukturen.

Bei den absoluten «Musts» für den idealen Arbeitsplatz wurde Vertrauen an erster Stelle genannt, gefolgt von Offenheit, fachkompetenter Führung, Teamwork, Kommunikationskultur, Anerkennung, Weiterbildungskonzepte, guter Ruf der Firma und flexibler Arbeitszeit. Im Mittelfeld rangieren Mitspracherecht, Entscheidungskompetenz, attraktiv gestalteter und technisch gut ausgerüsteter Arbeitsplatz, hohes Salär, klare Struktur, eigener Parkplatz, viel Ferien.

Die Analyse des Datenmaterials zeigte folgende Tendenz: «Die persönliche Arbeitszufriedenheit wird nicht primär durch das Salär bestimmt, wie dies noch in den 80er-Jahren der Fall war. Heute sind es die Aufstiegschancen, die Anerkennung und Unterstützung, die man vermisst. Als Hauptursache für die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zeichnet sich die zunehmend grösser werdende Kluft ab, die zwischen dem Arbeitnehmer-Wunsch und der Arbeitswelt-Wirklichkeit, also dem Ist-Zustand, den Unternehmen bieten (können), besteht». Für die Befragten ist «Arbeitsfreude» ein zentra­ler Motivationsfaktor, «d.h. die Arbeit muss Abwechslung, Herausforderung und Erfolgserlebnisse bieten», und immerhin die Hälfte lässt sich nur noch durch sinnvolle Arbeitsinhalte zu mehr Leistung motivieren.

Des Weiteren wird ein Trend sichtbar, dass für Arbeitnehmer das Image ihres Unternehmens an Bedeutung gewinnt: 1988 hat nur knapp jeder fünfte (19%) Arbeitnehmer das Ansehen, den guten Ruf der Firma betont. 1998 war es bereits jeder vierte (27%), 2001 war es nahezu jeder zweite (47%).

Employer Branding

Um die Mitarbeiter im Unternehmen zu motivieren und zu halten sowie neue Arbeitskräfte zu gewinnen, muss also der Art und Weise, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit auf­tritt und wahrgenommen wird, vermehrt Beachtung geschenkt werden. Unternehmen können durch einen mit einer Marke vergleichbaren konsistenten Auftritt als Arbeitgeber (employer branding) diese Wahrnehmung beeinflussen. Es lohnt sich daher, einen Blick auf die attraktivsten Arbeitgeber zu werfen. Attraktive Arbeitgeber schaffen ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter wohl fühlen und sich überdurchschnittlich für den Unternehmenserfolg einsetzen.  

Fünf Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber  

1. Engagiertes Top-Management

Top-Management und Führungskräfte der attraktiven Arbeitgeber haben erkannt, dass die Mitarbeiter ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg sind. Sie vermitteln diesen erfolgreich das Gefühl, das wichtigste Kapital des Unternehmens zu sein. Im Vergleich zu anderen Unternehmen sind sie für ihre Mitarbeiter besser sichtbar und ansprechbar, die Vertrauensbasis zwischen Management und Mitarbeitern stimmt. Erfolgreiche Führungskräfte sprechen regel­mässig über Strategien, Visionen und Zielsetzungen des Unternehmens und welche Rolle der Mitarbeiter bei der Zielerreichung spielen sollte. Darüber hinaus herrscht auf der jeweiligen Management-Ebene eine höhere Übereinstimmung hinsichtlich Unternehmensstrategie und Wertvorstellungen.

2. Einzigartige Unternehmenskultur

Top-Arbeitgeber bieten ihren Mitarbeitern eine einmalige Unternehmenskultur und achten darauf, dass Neulinge zu Werten und Kultur des Unternehmens passen. Sie schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem häufig kommuniziert und Erfolge anerkannt und gefeiert werden. Das Weiterbestehen der Unternehmenskultur wird gesichert, indem High Potentials innerhalb des Unternehmens identifiziert und zu Führungskräften aufgebaut werden. Feedback und Vorschläge von Mitarbeitern sind erwünscht und werden häufiger als in anderen Unternehmen in den Entscheidungsprozess einbezogen.

3. Aufeinander abgestimmte HR-Programme und exzellente Umsetzung

Attraktive Arbeitgeber unterstützen mit ihren Personalprogrammen genau das, was für das Unternehmen strategisch wichtig ist. Die Programme sind sowohl aufeinander abgestimmt als auch an Unternehmensstrategie und -vision ausgerichtet. Management und Mitarbeiter befür­worten die Ergebnisse der Personalarbeit und erkennen sie als wirksames Mittel zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele an. Die Top-Arbeitgeber stellen zudem erfolgreich sicher, dass ihre Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens verstehen und artikulieren können.

4. Talent Management und Entwicklungsmöglichkeiten

Attraktive Arbeitgeber bieten mehr Möglichkeiten, sich beruflich und persönlich weiterzu­entwickeln, was sich auch in der vergleichsweise hohen Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten zeigt. Die Top-Arbeitgeber wissen zudem besser, welche Mitarbeiter sie zum Erreichen des Unternehmenserfolgs benötigen. Dementsprechend entwickeln sie ihre Talente intern weiter, anstatt sie extern zu rekrutieren. Darüber hinaus implementieren sie erfolgreich Prozesse zur systematischen Identifikation, Entwicklung und Bindung ihrer Spitzenkräfte.    

5. Leistungsorientierung und Übertragung von Verantwortung

Die Top-Arbeitgeber ermöglichen ihren Mitarbeitern eigenverantwortliches Handeln und erken­nen herausragende Leistungen entsprechend an. Individuelle Ziele und Unternehmensziele werden klar kommuniziert – die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird.

Die Generation Y

Eine Aufsplitterung des Mitarbeiterengagements nach dem Alter der Beschäftigten zeigt, dass das Engagement über die Arbeitsjahre hinweg in etwa gleich bleibt, überraschenderweise aber der Anteil der Hochmotivierten bei der Generation 50+ am grössten ist.

Mit dem Alter verändern sich die Bedürfnisse. Während zu Beginn der Karriere ein angemessener Entscheidungsspielraum und das Interesse der Firma am Mitarbeiter im Vordergrund stehen, wird in der mittleren Phase der direkte Vorgesetzte wichtiger. Es gilt auch, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Freizeit zu finden, da in dieser Phase bei vielen Familiengründung, Hausbau oder eine Weiterbildung anstehen. Ab 50 Jahren liegen die Bedürfnisse wieder ähnlich wie zu Beginn des Arbeitslebens.

Eine ähnlich geartete Interessenlage zwischen jungen und älteren Beschäftigten darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die heute etwa Zwanzigjährigen (Generation Y) mit ganz anderen Selbstverständlichkeiten (wie Internet oder Web 2.0) aufgewachsen sind.  

Selbstverständnis, Arbeitseinstellung und Erwartungen an Arbeitgeber der Generation Y  

  • Ausgewogene Work-Life-Balance: Man setzt sich ein für ein Projekt oder eine Aufgabe, will dafür aber auch eine zeitliche Kompensation wie etwa ein Sabbatical – und das schon nach ein bis zwei Jahren.
  • Gelebte Corporate Social Responsibility: Unternehmen sind attraktiv, die sich aktiv und nachhaltig für gesellschaftliche und ökologische Belange engagieren.
  • Teamorientierung: Das Team ist der Orientierungspunkt. Hierarchien werden nicht per se akzeptiert. Führungskräfte müssen laufend beweisen, dass sie ihrem Führungsanspruch auch gerecht werden (wie bei den Online Games).
  • Unmittelbares Feedback/Belohnung: Mit Web-2.0-Medien geben die Nutzer einander laufend Feedback. Das erwartet die Generation Y auch von Managern. Zudem wollen sie die Belohnung (Bonus/Malus) unmittelbar sehen. Sie haben nicht die Geduld, beispielswei­se die Vesting-Periode für Optionenprogramme oder gar den Bonus abzuwarten.
  • «Open» Workspace: Sie haben keine Hemmungen, abteilungsübergreifend beziehungsweise mit Kunden, Lieferanten und Mitbewerbern projektorientiert zusammenzuarbeiten.
  • My Job 1.0, 2.0, 5.3...: Diese Generation fühlt sich als Portfolio-Arbeiter. Sie stellen ihre Arbeitskraft periodenmässig Unternehmen zur Verfügung. Anstellungen können ein paar Monate oder ein paar Jahre dauern. «Lifelong Jobs» kennen sie nicht.
  • Massgeschneiderte Karriere: Sie gehen davon aus, dass Unternehmen individuell auf ihre Karrierebedürfnisse eingehen können. Standard-Entwicklungsprogramme sind «old economy»!
  • Intrinsische Motivation: Eine gerechte Entlöhnung ist für diese Generation wichtig. Aber diese steht nicht im Vordergrund. Andere Attribute (s. o.) haben Priorität. Donkor 2008, S. 31    

Wer motivieren will, muss also die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter, seiner Kollegen und Vorgesetzten kennen. Ein Motivationsschuss aus der Schrotflinte oder das Giesskannenprinzip vergeuden wert­volle Energie. «Wer eine Umgebung schaffen will, die begeisterte und unternehmungsfreudige Mitarbeiter anziehen und halten kann, muss sich klarmachen, warum die Menschen in erster Linie arbeiten wollen, und dann die Bedingungen bieten, die dieses Anliegen erfüllen» (Csikszentmihalyi 2004, S. 118).

Dieser Beitrag stammt aus dem Business Dossier «Erfolgsfaktor Motivation». Möchten Sie das vollständige Dossier mit noch mehr Fachexpertenbeiträgen zu diesem Thema downloaden? Hier geht es zum kompletten Dossier.

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