08.09.2021

Neue Führungskraft: So verschaffen Sie sich als neue Führungskraft den Überblick

Oft läuft die „Antrittsrede“ nach bekannten Mustern ab: Ihr eigener Chef schaut vorbei und wird die Neue Führungskraft mit einer kurzen Ansprache offiziell einführen und anschliessend ist es an Ihnen, Ihre Vorstellungsrede, als neue Führungskraft, zu halten. Wenn Sie aber nicht ein Meister in freier, begeisternder und „zündender“ Rede sind, dann holen Sie sich hier schon die ersten Negativpunkte.

Von: Sue Rado   Drucken Teilen  

Sue Rado

Sue Rado, eidg. dipl. Ausbildungsleiterin, ist Betriebsausbilderin und Performance Improvement Coach. Sie verfügt über einen breiten Erfahrungsschatz aus verschiedenen Funktionen (Einkäuferin, Key Account Manager, Projektleiterin, Stv. Geschäftsleiterin, Schulungsleiterin) und ist Dozentin im Bereich Bildungs-Controlling. Als Selbstständige betreut sie viele unterschiedliche Firmen aus verschiedenen Branchen (Einführung/Umsetzung Personalentwicklung, Veränderungsprojekte, Kundenservice-Optimierungen) und gibt diverse Trainings im Bereich Führung, Verkauf/Kundendienst und Teamentwicklungen. Ihre praxisnahen Trainings sind bekannt für hohe TeilnehmerInnen-Aktivität, den Einbezug aktueller Beispiele von den Teilnehmenden und die Abgabe vieler zusätzlicher, zeitsparender Hilfsmittel für den Alltag (Checklisten, Vorlagen).

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Neue Führungskraft

D-Day oder Ihr erster Tag

Auch wenn Sie keine Showeinlagen brauchen, lassen Sie hier Kreativität walten.

  • Lassen Sie sich interviewen, beispielsweise so, dass sich Ihre Mitarbeitenden insgesamt zehn Fragen ausdenken, drei zum beruflichen Werdegang, drei zu Ihren Erwartungen in der Zusammenarbeit, zwei zu Ihrer Selbsteinschätzung und zwei zu privaten Themen.
  • Geben Sie auch wirklich Dinge aus Ihrem Privatleben preis.

Vermeiden Sie zu grosse Worte und Versprechen, Ankündigung von Reformen und Reorganisationen, Prophezeiungen, grosse Vorhaben, etc. Diese setzten Sie in Zugzwang. Natürlich müssen Sie auf Fragen über Veränderungen etc. gefasst sein, bleiben Sie standhaft und lassen Sie sich nicht zu Andeutungen verleiten, die Sie später bereuen werden. Bringen Sie deutlich zum Ausdruck, dass Sie sich zuerst Zeit nehmen, Ihre Mitarbeitenden, die Aufgaben und Abläufe kennen zu lernen und erst dann bereit sind, sich über Änderungen und Ziele zu äussern. Damit zeigen Sie, dass Sie lernbereit sind und die bisherige Arbeit Ihrer Mitarbeitenden respektieren.

Die erste „Amtshandlung“ einer neuen Führungskraft ist, sich einen Überblick zu verschaffen.

Bevor Sie nach der „Platz da, jetzt komm ich“ Mentalität an die Arbeit gehen, mal alles umgestalten – und sich damit von Vornherein unbeliebt machen und über das Ziel hinausschiessen – sollten Sie bestehende Abläufe und Routinen kennen lernen und auch erfragen, weshalb diese bisher so gehandhabt wurden.   

Den Chef

Sie können einen noch so guten Job machen, wenn die Leistungen nicht den Erwartungen Ihres neuen Chefs entsprechen, nützt Ihnen das alles nichts. Klären Sie daher die folgenden Punkte:

  • Was erwartet Ihr Chef von Ihnen?
  • Was erwartet Ihr Chef von Ihrer Abteilung?
  • Wofür sind Sie angestellt worden? Um den Wert X zu steigern oder zu reduzieren, um frische Ideen und frischen Wind herein zu bringen, um alles so zu belassen wie es ist und möglichst in die Fussstapfen Ihres Vorgängers zu treten?
  • Welche Probleme stehen an, welche Punkte müssen zuerst angepackt werden?
  • Wo werden rasche Erfolge erwartet?
  • Welche Kompetenzen haben Sie? Wo können Sie selbst entscheiden, wo will Ihr Chef eingebunden werden, wo mitreden?
  • Wie sind die Mitarbeitenden eingestellt? Voreingenommen, kritisch, ablehnend?
  • Welche Schnittstellen zu Nachbarabteilungen sind kritisch, welche problembeladen?
  • Ist ein Einführungs- und Einarbeitungsprogramm für Sie vorbereitet, wenn nein, an wen können Sie sich sinnvollerweise wenden?

Ihr Vorgänger

Ihr Vorgänger ist noch anwesend und führt Sie in den Job ein, wird aber später ausscheiden: Er erwartet in erster Linie eine gewisse Loyalität und Sie können von ihm Unterstützung erwarten, wenn Sie seine Arbeit würdigen, über Schwächen und Versäumnisse hinwegsehen und Veränderungsvorhaben vorläufig für sich behalten.

Ihr Vorgänger ist Ihr neuer Chef: Diese Situation kann heikel sein. Wenn Sie die Erwartungen nicht rasch erfüllen, werden einerseits Ihre Mitarbeitenden versucht sein, Sie zu umgehen und Rat bei ihrem ehemaligen Chef holen, oder er mischt sich von sich aus in das Tagesgeschäft ein. Hier gilt erst rech:

  • Keine kritischen Äusserungen über die Person oder die Arbeit Ihres Chefs;
  • Zurückhaltung mit Veränderungen, es sein denn, Sie seien dafür eingestellt worden und Ihr Chef hat notwendige Veränderungen absichtlich nicht selbst initiiert, um diese seinem Nachfolger zu überlassen;
  • Halten Sie einen guten Draht zu ihm und sichern Sie sich, dass Sie bei Bedarf auf sein spezielles Knowhow zurückgreifen können.

Ihr Vorgänger ist bei Ihrem Stellenantritt bereits aus der Organisation ausgetreten: Dann sind alle nachfolgenden Punkte (Interviews etc.) erst recht sorgfältig zu beachten.

Welche Situation Sie auch antreffen, hüten Sie sich davor, den Stil oder die Arbeitsweise Ihres Vorgängers zu kommentieren.

Die Mitarbeitenden

Die Mitarbeitenden kennen zu lernen ist unbestritten der wichtigste Punkt und die Mehrheit wird gespannt sein, wer Sie sind und was auf sie zukommt.

Die Arbeit Ihrer Mitarbeitenden und die Prozesse

Welche Prozesse gibt es in Ihrem Bereich? Wofür ist der Bereich in dieser Unternehmung da und wie funktioniert der Beitrag zur Wertschöpfung? Welches sind unsere internen oder externen Kunden? Je tiefer Sie in der Hierarchie angesiedelt sind, desto wichtiger ist das Detailwissen über die Prozesse.

Hier kann es sinnvoll sein, dass Sie einen Mitarbeitenden bestimmen oder durch Ihr Team bestimmen lassen, der Ihre ersten Arbeitstage gestaltet, Sie in die Prozesse einführt oder der wiederum andere Prozesskenner – sofern vorhanden den Prozessowner – aufbietet, Ihnen alles Notwendige zu erläutern. Bleiben Sie am Ball, bis Sie die Prozesse verstanden haben.

Verbringen Sie Zeit mit Ihren Mitarbeitenden an deren Arbeitsplatz und stellen Sie Fragen zu Aufgaben und Abläufen. Hier erfahren Sie auch, welche Ideen und Verbesserungsvorschläge vorhanden sind, welche Probleme aus deren Sicht vorhanden sind und wie diese gelöst werden könnten.

Interessant ist auch zu erfahren, wie viele Ihrer Mitarbeitenden die Prozesse verstehen und wie viele nur gerade ein Verständnis über ihr Arbeitsgebiet haben. Es ist teilweise beängstigend, wie nur wenige Schlüsselpersonen in einem Betrieb die ganzen Prozesse verstehen.     

Persönliche Gespräche

„Menschengerechte Behandlung ist individuelle Behandlung“

Nun folgen die persönlichen Gespräche. Mit wie viel Mitarbeitenden Sie in der Anfangsphase Einzelgespräche führen, hängt von Ihrer Hierarchiestufe ab. Wenn Sie Teamleiter sind, dann sprechen Sie mit allen Ihren Mitarbeitenden. Wenn Ihre Direktunterstellten wiederum Vorgesetzte sind, dann führen Sie mit diesen Gespräche. 

Hier geht es darum, Ihre Mitarbeitende noch genauer kennen zu lernen, denn jeder Mensch hat unterschiedliche Lebensmotive, für die er Leistung erbringt und motiviert wird. Je besser Sie die Motive Ihrer Mitarbeitenden kennen, desto besser können Sie auf diese individuell eingehen und desto besser werden die Resultate ausfallen.

Zur Vorbereitung dieser Treffen gehört das Studium der Personalakten.

Für das Gespräch selbst ist genügend Zeit einzuplanen (mindestens eine Stunde). Selbstverständlich ist, dass Sie mit gebührendem Respekt und der notwendige Aufmerksamkeit an diese Dates herangehen. Nicht serienmässig eines nach dem andern, denn erstens lässt Ihre Aufmerksamkeit nach und zweitens setzt es Sie unter Zeitdruck. Dass dabei das Handy ausgeschaltet und das Telefon umgeschaltet ist, versteht sich von selbst…und übrigens: Notizen machen erlaubt!

„ Wer fragt der führt“

Stellen Sie eine Liste von Fragen zusammen, die Sie stellen wollen. Einige Beispiele sind:

  • Dauer der Firmenzugehörigkeit
  • Werdegang
  • Jobzufriedenheit
  • Zufriedenheit mit dem Team und den Kollegen
  • Motivation an der Aufgabe
  • Was ist störend, was braucht unnötig viel Zeit?
  • Welche Probleme stehen an, welche Lösungsvorschläge sind denkbar?
  • Karriereziele
  • Fähigkeiten, die gegenwärtig nicht eingesetzt werden können
  • Weiterbildungspläne
  • Erwartungen an eine Führungskraft
  • Offene Punkte: Stellen Sie hier konkret Fragen wie: „Gibt es etwas, dass sie Ansprechen möchten, was noch nicht zur Sprache kam?“

Zu vermeiden sind:

  • Rhetorische Fragen (auf die keine Antwort erwartet wird) 
  • Suggestiv-Fragen (manipulierende Fragen)
  • Geschlossene Fragen, die nur mit ja oder nein beantwortet werden können (so kommt kein Dialog zustande)
  • Fragen, deren Ergebnis selbstverständlich ist
  • Peinliche Fragen, mit denen Sie Ihr Gegenüber blossstellen
  • Mehrer Fragen gleichzeitig zu stellen (der Gefragte beantwortet dann die ihm passenden Fragen, die anderen bleiben unbeantwortet)

„Reden ist Silber – zuhören ist Gold“

Exkurs Psychologie:

Der Psychologe Dr. Steven Reiss deckte auf, dass so gut wie alles, was wir tun, auf 16 grundlegende Lebensmotive zurückgeführt werden kann. Mehrere dieser Motive bilden, die Triebfeder im Leben.

  1. Macht: Einfluss, Erfolg, Führung und Leistung
  2. Unabhängigkeit: Freiheit, Selbstbestimmung und Selbstgenügsamkeit
  3. Neugier: Wissen und Wahrheit
  4. Anerkennung: soziale Anerkennung, Zugehörigkeit
  5. Ordnung: Klarheit, Struktur, Stabilität, gute Organisation
  6. Sparen und Sammeln: Eigentum und Anhäufung materieller Güter
  7. Ehre: Loyalität, Moral und Prinzipien
  8. Idealismus: soziale Gerechtigkeit und Fairness
  9. Beziehungen: Freundschaft, Geselligkeit und Humor
  10. Familie: Familienleben und Erziehung eigener Kinder
  11. Status: Prestige, öffentliche Aufmerksamkeit, Titel, Reichtum
  12. Rache und Kampf: Konkurrenz, Wettbewerb, Vergeltung, Aggression
  13. Eros: Schönheit, Sexualität, Erotik und Ästhetik
  14. Essen: Nahrung, Freude am Essen oder Kochen
  15. Körperliche Aktivität: Bewegung, Fitness und Körpererfahrung
  16. Emotionale Ruhe: Entspannung, emotionale Sicherheit und Risikofreude.

Wenn Sie herausfinden, welche Motive für welche Ihrer Mitarbeitenden im Vordergrund stehen, dann sind Sie auch in der Lage, die Motivation bei allen hoch zu halten. So wird beispielsweise ein „Familienmensch“ seine Überzeit lieber mit einem Freizeitausgleich kompensieren als eine Person, bei der Sparen/Sammeln und Status im Vordergrund steht. Letztere wird für Geld gerne Überzeit leisten. Oder ein Mitarbeiter, der nach dem Motiv „Macht“ funktioniert, wird sich für eine neue Stelle umsehen, wenn er oder sie bei Beförderungen übergangen wird. 

Die Ziele

Was sind die Ziele Ihres Teams, Ihrer Abteilung? Welche kurz – mittel – langfristigen Ziele sind zu beachten? Gibt es überhaupt Zielvorgaben und Zielvereinbarungen? Sind die Ziele realistisch, gibt es Zielkonflikte? Gibt es Konflikte zwischen den Zielen und den Erwartungen? 

Die Ziele erfahren Sie vorwiegend von Ihrem Chef. Es ist aber auch interessant, die Ziele von Ihren Kollegen auf gleicher Ebene, aber auch von Ihren Mitarbeitenden und Ihren Kunden, sowohl internen als auch externen, zu erfahren. So erfahren Sie, ob es Differenzen zwischen der Sichtweise der Ziele gibt, oder ob im Idealfall alle übereinstimmen.  

Die Kollegen auf der gleichen Stufe

Ein Rundgang bei Ihren „Nachbarn“ ist Pflicht. Priorität haben vor allem diejenigen Abteilungsleiter, zu denen Schnittstellen bestehen, also zu den internen Kunden und Lieferanten.

  • Zeigen Sie Ihre Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit;
  • Erfragen Sie die Erwartungen Ihrer Kollegen;
  • Erkundigen Sie sich darüber, wie die Zusammenarbeit mit Ihrem Team in der Vergangenheit gelaufen ist;
  • Nehmen Sie Verbesserungsvorschläge auf, halten Sie sich aber auch hier mit Versprechungen zurück.

Wenn Sie feststellen, dass zwischen den Erwartungen und Erläuterungen Ihres Chefs und Ihren Mitarbeitenden und denjenigen Ihrer Kollegen erhebliche Abweichungen vorherrschen, dann wissen Sie, wo sie den Hebel ansetzen müssen. Halten Sie sich aber mit Kommentaren wie „das wurde mir von anderer Seite aber anders dargestellt“ zurück. Zuhören ist gefragt!

Die Stellung und Akzeptanz des Bereichs in der Organisation

Es ist von erheblichem Unterschied, ob Ihre Abteilung in der Organisation eine starke Stellung innehat, anerkannt und respektiert ist, oder ob sie eher belächelt wird, die Meinung vorherrscht, man habe nur Probleme mit Ihren Leuten oder sogar schon Gedanken darüber geäussert wurden, man können doch den ganzen Bereich outsourcen.  

Ist ersteres der Fall, dann tragen Sie Sorge dazu, dass es so bleibt! Im zweiten Fall erforschen Sie das Warum und verbessern Sie die Situation.

Die Mankos und die abschliessende Analyse

Nach allen Gesprächen und Einführungen sind Sie nun bereit, sich ein Bild vom Geschehen zum machen. Was funktioniert nicht oder nicht optimal in Ihrem Bereich? Warum, was sind die Gründe, wo liegen die Probleme?

Dazu eignet sich wieder die bereits erwähnte SWOT-Analyse. Der Quadrant der Gefahren zeigt dann rasch auf, welche Massnahmen dringend angegangen werden müssen und bei welchen zugewartet werden kann. Eine Abstimmung mit Ihren Erkenntnissen und den Erwartungen Ihres Chefs ist hier selbstverständlich.

Die Einführung ist abgeschlossen, Ihr Bild über die Firma, Ihre Abteilung, die Erwartungen und Prozesse ist abgerundet. Nun ist es an der Zeit, Farbe zu bekennen und Führung zu  übernehmen.

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