10.10.2016

Umgang mit Komplexität: Leadership in widersprüchlichen Situationen

Die vielfältigen Veränderungsprozesse der Gegenwart bringen neue Anforderungen an Kommunikation und Inspiration mit sich. Neben einer spezifisch gestalteten Organisationskultur geht es dabei um die Fähigkeit, mit widersprüchlichen Situationen umzugehen. Hinzu kommt die Anforderung, bei Mitarbeitenden ein klares Commitment zu erzeugen, das auch über weite räumliche Distanzen ohne ständige Präsenz des Vorgesetzten funktioniert.

Von: Tobias Heisig, Alexander Wittwer   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Tobias Heisig

Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer (CEVEYCONSULTING GmbH und SMARTinSALES GmbH). Sie beraten Unternehmen darin, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten und gehören seit über 15 Jahren zu den gefragtesten Trainern für Führung und Vertrieb.“

Dr. Alexander Wittwer

Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer (CEVEYCONSULTING GmbH und SMARTinSALES GmbH). Sie beraten Unternehmen darin, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten und gehören seit über 15 Jahren zu den gefragtesten Trainern für Führung und Vertrieb.“

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Umgang mit Komplexität

Die kollektive Intelligenz nutzen

In den über 20 Jahren an Beratertätigkeit sind wir immer wieder Organisationseinheiten begegnet, die sehr gut in der Lage waren, widersprüchliche Situationen zu bewältigen. Wir haben uns gefragt, welche Merkmale dafür verantwortlich sind. Fündig wurden wir zunächst auf der Ebene der Organisationskulturen, die durch starke Führungspersönlichkeiten exemplarisch gelebt wurden. Gemeint sind Kulturelemente, die Mitarbeitende darin unterstützen, komplexe Situationen nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung zu erleben. Wesentlich ist dabei der Glaube an die Macht der kollektiven Intelligenz, also daran, dass niemand alleine so klug ist, wie alle zusammen. Der Umgang mit Komplexität muss als kollektiver Beratungsprozess verstanden werden, bei dem die Unterstellung einer positiven Absicht und damit eng verbunden das Vertrauen ins Gegenüber ein gut verankertes Fundament bilden. Dem Anderen wird dabei zugetraut, auch dann eine positive Motivation bei der Zielverfolgung zu haben, wenn die Wirkung seines Verhaltens dysfunktional ist. Gerade in Drucksituationen stellt sich dies für den Einzelnen als höchst anspruchsvoll dar. Weitere Elemente sind Freiheit und Verantwortlichkeit, also die Überzeugung, dass die Autonomie des Einzelnen die Voraussetzung für gute Beiträge zum Gruppenerfolg ist. Negativ hingegen ist eine geringe Autonomie, die opportunistisches Verhalten wahrscheinlicher macht. Hinzu kommen respektvolles Feedback (direkt und nicht über Dritte), das Verbindlichkeit herstellt. Führungskräfte sollten exemplarisch ihren eigenen Lernprozess auch am Feedback ihrer Mitarbeiter ausrichten und sehr stark ausstrahlen, dass sie Hörende sind, die darauf achten, wohin sich die Organisation entwickelt. Selbstverständlich ist, dass Fehler im Sinne einer Fehlerkultur als Lernchance nicht sanktioniert, sondern als Potenzial für Verbesserungen gewürdigt werden. Dies unterstützt die Anpassungsfähigkeit der Organisation – Voraussetzung für das Überleben in einem dynamischen und komplexen Umfeld.

Umgang mit Dilemma-Situationen

Aufbauend auf der genannten Organisationskultur wird es möglich, komplexe Situationen im gemeinsamen Problemlösungsprozess zu bearbeiten. Ein Beispiel für Komplexität sind Dilemma-Situationen, die durch Widersprüche und Uneindeutigkeit gekennzeichnet sind, sodass keiner der unmittelbar zur Verfügung stehenden Lösungswege eindeutige Vorteile aufweist. In einem konzentrierten Analyse- und Problemlösungsprozess gilt es, die Fragestellungen so zu strukturieren, dass eine ausgewogene Lösung entsteht. Massgeblich ist dabei die Wahl der richtigen Flughöhe, die davor bewahrt, in ein Schwarz-Weiss-Denken bzw. eine Entweder-oder-Konstellation zu gelangen und dadurch die Potenziale der jeweils anderen Position ungenutzt zu lassen. Es gilt vom «Entweder-oder» zum «Sowohl-als-auch» zu gelangen. Nur dadurch wird gewährleistet, dass die positiven Merkmale beider Positionen berücksichtigt werden und in eine Lösung höherer Ordnung eingehen.

Das Vorgehen ist wie folgt:

  1. Das Dilemma definieren: Die Positionen («Boxen») innerhalb des Dilemmas benennen.
  2. Hinter jeder Position verbergen sich Interessen, Vorteile und berechtigte Anliegen. Diese systematisch sammeln.
  3. Die positiven Aspekte der beiden Positionen in eine dritte, gemeinsame «Box» höherer Ordnung übertragen und im Team diskutieren, wie eine Lösung aussieht, die möglichst viele Aspekte beider Positionen berücksichtigt.

Voraussetzung für das Gelingen dieses sehr anspruchsvollen Prozesses sind die oben genannten Kulturaspekte.

Beispiele aus der Praxis sind:

  1. Einen Standort aus Kostengründen schliessen oder weiterbetreiben? Mit einer neuen Funktion innerhalb der gegebenen Unternehmensstrategie nutzen.
  2. Einen Mitarbeiter, der nur 70% Leistung bringt, trotz hoher Kosten entlassen oder weiterbeschäftigen (was ebenfalls kostet)? Intensiv in die Suche nach einer geeigneten Funktionsrolle innerhalb des Unternehmens investieren.
  3. Online oder Print? Ein Omnichannel-Konzept, in dem sich beide Kanäle wechselseitig verstärken.

Vom Resultat her betrachtet, wirken die Lösungen eines Dilemmas oft vergleichsweise trivial. Der Weg zur Lösung ist in der Praxis jedoch äusserst aufwändig. Gefordert sind Führungskräfte, die die Geduld und den Anspruch haben, das o.g. Vorgehen und die beschriebene Organisationskultur konsequent zu leben.

Aktiv «Ja» sagen

Die im gemeinsamen Analyseprozess gefundene Lösung muss von allen Mitarbeitenden mitgetragen werden. Dies kann nur geschehen, wenn die Freiheit besteht, zu dem Vorgehen auch «Nein» zu sagen. Dies gilt auch angesichts der Tatsache, dass dadurch Entscheidungsprozesse wieder an Komplexität gewinnen und sich unter Umständen verzögern. Gerade im Falle eines «Neins» ist die oben beschriebene Dilemma-Kompetenz erforderlich. Das aktive «Ja» setzt also die Möglichkeit eines aktiven «Neins» voraus, was paradoxerweise die Chance auf ein «Ja» erhöht. Der Glaube an die kollektive Intelligenz würdigt das «Nein» als Chance zur Verbesserung und als nützlich für das eigene Lernen. Dies unterstützt beim Gegenüber die Bereitschaft zur Kooperation.

Sprache

Spezifische Sprachmuster, die aktivierend-mutig aber auch würdigend sind, können eine hohe inspirierende Kraft entfalten. Die Stimulation der Mitarbeitenden mittels solcher Sprachmuster gehört zu den Kernaufgaben von Führung und fördert Klarheit und Entschiedenheit im Prozess.

Beispiele: Die Unterscheidung zwischen sogenannten «Bodenpunkten» und «Standpunkten». Das Kunstwort «Bodenpunkt» bezeichnet unumstössliche Fixpunkte (Gesetze, Strategien, vereinbarte Ziele, etc.), welche den Spielraum verpflichtend eingrenzen. Der Gebrauch des Wortes «Bodenpunkt» macht deutlich, dass keine Diskussion im Sinne der Ob-Frage («ob dieser Bodenpunkt einzuhalten ist») sinnvoll ist. Das Motto könnte lauten: «Vom OB zum WIE» («wie kann der Bodenpunkt umgesetzt werden – hier darf es eine Fülle von Standpunkten geben»). Ein weiteres Beispiel ist die Unterscheidung zwischen «TUN» und «LASSEN». Wenn das aktive «Ja» der Mitarbeitenden erfolgt ist, gilt es, sich gegenseitig darin zu unterstützen, entschieden und innerlich klar im «TUN-Modus» zu bleiben.

Fazit und Ausblick

Der Umgang mit Komplexität fusst sowohl auf einer bestimmten Teamkultur als auch auf der Fähigkeit, widersprüchliche Situationen systematisch und strukturiert zu analysieren und zu lösen. Beides ist sehr anspruchsvoll und setzt einen kontinuierlichen Lernprozess voraus.

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