06.02.2020

Arbeitgebermarke: Unternehmen als «Lebenswelten» mit Persönlichkeit

Für die Unternehmensführung stellt die Aufwertung der eigenen Persönlichkeit in unserer Gesellschaft in den letzten 20 Jahren eine ganz neue Herausforderung dar. Nicht mehr nur Arbeitskraft in geistigen und physischen Komponenten zählt. Nicht mehr nur der wirtschaftliche Erfolg repräsentiert den Unternehmensruf, auch die Art und Weise wie ein Unternehmen agiert, welche Wertvorstellungen vorhanden sind, also auf welcher Kultur der Unternehmenserfolg aufgebaut ist gewinnt an Relevanz.

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Arbeitgebermarke

Das innere Gefühl, etwas Sinnvolles zu leisten erzeugt bei den Menschen persönliche Balance- und Stabilitätszu­stände, die zu Lebenszufriedenheit führt, man spricht heute von Work-Life-Balance (WLB). Fälschlicherweise wird Work-Life-Balance oft im Trennungsprinzip «hier Ar­beit» und «da Privatleben» verwendet. In einer «Lebens­weltsicht» verschmelzen Arbeit und Privatleben. Somit sind auch Unternehmen als «Lebenswelt» aufspür- und vermarktbar. Leitbilder und Werthaltungsbeschreibungen von Unternehmen waren bis dato oft von beliebiger Aus­tauschbarkeit geprägt. Das muss nicht sein. Die Markenführungsgrundsätze Differenzierung und Vertrauens­aufbau können mit Work-Life-Balance-Faktoren so in Beziehung gesetzt werden, dass Wiedererkennungsmerkmale entstehen, die in der Tat unverwechselbar sind.

1. Verschiedene Persönlichkeiten, ähnliche Haltungen

Zur Gestaltung von Employer Branding spielt die Erfor­schung von Wesensarten des Unternehmens eine grosse Rolle. Hauptbestandteil von Unternehmen sind die Mit­arbeiter, deren gesamte Lebenswelt vermehrt durch das sinnvolle Einbringen der eigenen Persönlichkeit in die Ar­beit geprägt ist. Das ergibt eine Zusammenkunft verschie­denster Persönlichkeiten – jüngere und ältere, Männer und Frauen, verschiedene Qualifikationen –, die untereinander zusammenpassen und auch gemeinsame Haltungen im Abgleich mit bestehenden Unternehmenswerten aufwei­sen sollen. Weissman spricht schon seit je her von der Notwendigkeit der Schaffung von Wertelandschaften im Corporate Branding als Grundlage nachhaltiger Differen­zierung. Produkte sind schnell kopiert, Beziehungsqualitä­ten und seit langem aufgebaute Kulturen schon weniger.

2. Tradition und Vorausschau

Gerade Familienunternehmen zeichnen sich durch Beste­hen über mehrere Generationen hinweg aus. Traditionen haben sich herausgebildet und prägen das Wesen eines Unternehmens. Die Zeiten ändern sich allerdings sehr rasch. Oft bietet die Tradition die Sicherheit, durch all diese Veränderungsnotwendigkeiten zu kommen. Oft braucht es aber auch den Mut zum Wandel. Jedenfalls sind bestehende Leitbilder und Wesensbeschreibungen von Unternehmen vielfach sehr allgemein gehalten. Floskel-artig werden Vertrauen, Familienfreundlichkeit und Mit­arbeitermotivation bemüht. Viel Potenzial ist vorhanden, sich genauer darzustellen.

3. Lebensweltreflexion im Unternehmen

Work-Life-Balance als Bezugspunkt hat das Potenzial einer «ich» Reflexion in Hinblick darauf, wo ich dazugehören will oder nicht. Für die strategische Arbeitgebermarkenentwicklung heisst das mit den systemischen Worten von Daniel Pinnow gesprochen «im Unternehmen eine Welt zu gestalten, der andere gerne angehören wollen». Das Un­ternehmen wird zum Lebensraum, einem Ort an dem Be­geisterung entstehen kann. Mit der ganzheitlichen Work-Life-Balance Sicht lassen sich persönliche, innere Faktoren zur Sinnbildung im Unternehmen ausfindig machen und für die Arbeitgebermarke verarbeiten.

4. Sinn, Beziehung und Gesundheit in die Arbeitgebermarke

Gestützt wird die Relevanz von Work-Life-Balance-Faktoren durch Ausführungen zur Salutogenese von Aaron Antonovsky, der das Pathogeneseprinzip – «was macht uns krank?» – umdrehte und sich die Frage stellte – «was hält uns gesund?». Sinn und der Glaube in die eigenen Fähig­keiten ist es, was uns überproportional gute Gesundheit beschert. Auch in der Motivforschung wird der Faktor «Sinn» ganz oben gereiht, zusammen mit Wertschätzung und Autonomie. Die Stressforschung zeigt in Ergänzung dazu, dass Ursachen für ungesunden Dauerstress in einer Schere aus hohen Anforderungen und hoher Kontrolle durch Dritte bei wenig Wertschätzung und geringen Spiel­räumen zu suchen sind. Mediziner unterscheiden gesun­den EU-Stress und krankmachenden Dis-Stress. Was Bo­tenstoffe kurzfristig an Leistungssteigerung erzeugen, wird bei Dauerüberlastung zum Gesundheitsrisiko.

5. Motiv- und Emotionslagen von qualifiziertem Personal

Mit dem Auftreten der Generation Y, also junger Arbeit­nehmer, die in den 1980er Jahren geboren sind, hat ein völlig neuer Zeitgeist Einzug in die Bewertung von Arbeit gehalten. War bisher Arbeit eine «ernste» Angelegenheit, sieht diese Generation erstmals den «Spassfaktor» der Arbeit als mitentscheidend für eine Unternehmenswahl. Der Faktor Einkommen zählt bei der Berufswahl – und das zunehmend nicht nur bei der Generation Y – nicht mehr zu den Top-Kriterien, Einkommen verhindert bestenfalls Unzufriedenheit. Zufriedenheitswerte werden über Motivatoren erreicht, die aus Arbeitsinhalten bzw. der Bezie­ungsgestaltung entstehen: Work-Life-Balance, Unterneh­menskultur, persönliches Einbringen, Wertschätzung etc.

Der schwedische Volkswirt und Brandigexperte der Uni­versität Stockholm Anders Parment hat sich in mehreren Buchveröffentlichungen mit der Generation Y und den Megatrends in der Arbeitswelt beschäftigt. Zur Arbeit greift man zunehmend wie zu Produkten. Man kauft sie, weil sie emotional ansprechen oder eben nicht. Ausserdem schliessen junge Leute vom emotionalen Potenzial der Pro­dukte auf die emotionalen Qualitäten des Arbeitsplatzes. Diese Erwartungen gilt es zu erfüllen.

6. Differenzierung und Vertrauensaufbau

Aus den beschriebenen Work-Life-Balance- und Lebensweltfaktoren lassen sich viele Erkennungsmerkmale für die Wesensart des eigenen Unternehmens herausfiltern. Die Anforderung lautet: Was haben wir von den beschrie­benen Lebensweltfaktoren jetzt schon im Unternehmen und wie schaffen wir es, mehr davon zu bekommen?

Zur Informationsgewinnung für Ist-Stands-Analyse und Potenzialerhebung empfiehlt sich bei einem emotionsgela­denen Thema immer das vertrauensbildende Gespräch. Die Auskunftsfreudigkeit und Ehrlichkeit steigt, Fragen können sofort beantwortet werden. Mit einem externen Work-Life-Balance-Experten werden so Wesensmerkmale des Unternehmens ausfindig gemacht und zu einem Allge­meinbild verarbeitet. Zusätzlich können im persönlichen Ermittlungsgespräch Zeiten für persönliche Work-Life-Balance-Fragen und Strategien, sozusagen als Bonus, vom Unternehmen eingeräumt werden. Die Work-Life-Balance-und Lebensweltbeschreibungen können dann mit beste­henden Leitbildern, Traditionen, Visionen und Trends verglichen werden. Die Tatsache, dass Persönlichkeitsein­bringung und individuelle Haltungen in Unternehmens­identität münden, wirkt vertrauensbildend. Menschen blü­hen auf, wenn sie sich unterstützt und gut aufgehoben fühlen. In der authentischen Darstellung nach aussen kann ein Gefühl von «ich will da dabei sein» erzeugt werden.

7. Besseres Zusammenpassen herstellen

Lebenswelt- oder Wesensbeschreibungen können formu­liert werden. Die Inhalte der Beschreibungen, aber auch einzelne Erfolgsfaktoren wie Autonomie, Selbstwert, Handhabbarkeit etc. können auch für Fragestellungen in Bewerbungsgesprächen und Mitarbeitergesprächen her­angezogen werden. Stelleninserate, Internetauftritt, Social Media, Projektteams, Innovationsgestaltung sind alles Einsatzbereiche in denen Ergebnisse der «Lebensweltbeschreibungen» einsetzbar sind. Auch neue Kooperationen zwischen HR-Management, Geschäftsführung und Marke­ting können entstehen.

8. Return on Investment

Das Ergebnis einer angesehenen Arbeitgebermarke bringt qualifiziertes Personal ins Unternehmen und lässt es län­ger bleiben. Man spart Kosten von Personalnachbesetzung ein, der Know-how-Verlust und der Verlust von sozialen Zusammenhalten wird minimiert. Die Grundlage des zu­künftigen Erfolgs ist gelegt.

 

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