23.09.2015

Motivationssteigerung: Der Menschentyp entscheidet — Teil 3

Eine Führungskraft muss wissen, wie das menschliche Gehirn funktioniert, um Antrieb und Motivation der Mitarbeitenden typgerecht zu aktivieren. Denn in welchem Masse beides intrinsisch angelegt ist, das ist von Mensch zu Mensch sehr verschieden. Auf die richtige Dosis kommt es an, um eine Motivationssteigerung zu erreichen.

Von: Anne M. Schüller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft.

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Motivationssteigerung

Das Feedback anderer Menschen als Resonanz auf eigenes Verhalten ist eine Voraussetzung dafür, dass wir ein Gefühl für die eigene Identität bekommen. Deshalb fordern wir mit unserem Verhalten unser Umfeld immer zu Reaktionen auf. Positive beziehungsweise negative Verstärkungen sorgen dann dafür, dass das gezeigte Verhalten entweder fortgesetzt oder aber eingestellt wird.  

Und unabhängig davon, wie hoch die intrinsischen und extrinsischen Anteile sind: Ein Mitarbeitender erbringt seine Leistungen (fast) nie nur für sich selbst, sondern auch für die Menschen in seinem Umfeld, also zugleich für den Chef. Und er will, dass der das nicht nur sieht, sondern am Ende auch würdigt. Tut er dies nicht, probiert man mal dieses, mal jenes, um doch noch eine Reaktion zu ergattern. Das kann leider durchaus in die falsche Richtung laufen. Oder man zieht sich völlig zurück. Denn Anstrengungen müssen lohnenswert sein, sonst fällt unser Hirn sofort in den Energie-Sparmodus.

Feedback kommt auf zwei Ebenen an  

Sowohl Lob als auch Kritik kommen bei Menschen immer auf zwei Ebenen an: Auf der Sachebene und der Beziehungsebene. „Der Chef schätzt meine Arbeit (nicht)“ bedeutet dann womöglich auch: „Er schätzt mich (nicht)“. Und die Beziehungsanteile lassen sich aufrechnen. „Man kann sich das vorstellen wie ein Beziehungskonto. Jedes Lob ist eine Einzahlung, jede Kritik eine Abbuchung“, erklärt die Diplom-Pädagogin Heidrun Vössing. „Ist das Konto im Minus, ist die Beziehungsebene gestört. Dann wird selbst die konstruktivste Kritik sofort persönlich genommen.“  

Deshalb rät die Trainerin den Führungspersonen zum Drei-zu-eins-Sparen: „Wer pro Kritik dreimal lobt, hat immer ein ordentliches Polster.“ Setzen Sie also öfter die Fehlersuchbrille ab und die Lobsuchbrille auf. Wer Gutes sucht, wird Gutes finden. Zu viel des Lobs soll es aber auch wieder nicht sein, sonst tritt ein Gewöhnungseffekt ein, und das Belohnungssystem springt nicht mehr an, eine Motivationssteigerung bleibt aus.

Motivieren bei algorithmischen und heuristischen Aufgaben  

Der Schriftsteller Daniel Pink weist in seinem Buch Drive darauf hin, dass belohnendes Motivieren je nach Aufgabenstellung unterschiedlich ausfallen muss. Dabei unterscheidet er zwischen algorithmischen und heuristischen Aufgaben. Bei Ersteren handelt es sich um einfache Routinearbeiten mit vorgezeichnetem Lösungsweg. Hier können vorauseilende „Wenn-dann“-Belohnungen („Wenn Sie bis morgen …, dann …“) sinnvoll sein, da sie die Aufmerksamkeit auf die Zielverfolgung lenken. Solche Belohnungen erzeugen allerdings Abhängigkeit und müssen deshalb immer wieder dargeboten werden.  

Heuristische Aufgaben sind komplexer. Eine passende Lösung muss erst noch gefunden werden. Hier sind vorab in Aussicht gestellte Belohnungen kontraproduktiv, da sie den Fokus verengen und deshalb das kreative Denken blockieren. Ferner können sie die intrinsische Motivation auslöschen oder zu unkorrektem Verhalten verleiten, da nun der Bonus zum eigentlichen Ziel wird. Deshalb sind in diesem Fall „Nun-da“-Belohnungen („Nun, da das Projekt so erfolgreich umgesetzt wurde, …“) sinnvoller, solche also, die unerwartet kommen und erst angeboten werden, nachdem eine Aufgabe erfüllt ist. Inhaltliches Feedback ist dabei wertvoller als Geld.

Wann monetäre Motivatoren funktionieren – und wann nicht  

Zu ähnlichen Ergebnissen kam auch der Verhaltensökonom Dan Ariely in seiner Forschung. In einem Fall ging es um Geld als Bonus für Leistung. Kleine Beträge waren durchaus ein Ansporn. Hohe Boni hingegen führten zu einer deutlichen Verschlechterung der Ergebnisse, weil die Studienteilnehmer sich aus Angst vor einem möglichen Scheitern und dem damit verbundenen Geldverlust völlig verkrampften.  

In einem weiteren Test ging es um drei Versuchsgruppen, die auf vollgeschriebenen Blättern bestimmte Buchstaben anzustreichen hatten. Die Teilnehmer der ersten Gruppe sollten ihren Namen auf jedes Blatt schreiben. Sobald eines fertig war, übergaben sie es dem Versuchsleiter, der es von oben bis unten durchsah, anerkennend nickte und es auf einen Stapel legte. Diese Gruppe bearbeitete durchschnittlich 9,0 Blätter. 

Die Personen aus der zweiten Gruppe beschrifteten die Blätter nicht. Der Versuchsleiter legte sie beiseite, ohne einen Blick darauf zu werfen. Diese Gruppe gab durchschnittlich 6,8 Blätter ab. Bei den Teilnehmern der dritten Gruppe wurden die ausgefüllten Blätter sofort in einen Reisswolf gegeben, ohne sie vorher durchzusehen. Diese Gruppe schaffte durchschnittlich 6,3 Blätter. Ja, es ist ganz erstaunlich, wie eine Motivationssteigerung schon durch ein klein wenig emotionale Anerkennung zu erreichen ist.

Wie Lob zwecks Motivation eingesetzt werden kann  

Die US-amerikanische Wissenschaftlerin Carol Dweck untersuchte verschiedene Arten des Lobens und kam zu folgendem Schluss: Wer für seine Intelligenz gelobt wurde, mied in der Folge anspruchsvolle Aufgaben eher, um nicht hinter den Erwartungen zurückzubleiben. Wer jedoch für seine Anstrengungen gelobt worden war, verstärkte bei Folgearbeiten seinen Einsatz. Die Teilnehmer der zweiten Gruppe meisterten schliesslich die Aufgaben um dreissig Prozent besser als die der ersten Gruppe.  

Schliesslich hat ein Experiment am Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) gezeigt, dass eine Arbeitsgruppe Auftrieb erhält und ihre Leistungen deutlich steigert, wenn drei Personen aus ihrer Mitte gelobt werden. Hingegen brachte es wenig, nur eine Person lobend herauszuheben. Ein Lob an alle steigerte den Gruppenoutput leicht. Mehrere Top-Leister zu würdigen motiviert offensichtlich am meisten.  

Fazit  

Die richtige Dosis und das Wie sind beim Motivieren entscheidend, um eine Motivationssteigerung auszulösen. Und eines ist ebenfalls klar: Eine massgeschneiderte Motivation ist die unerlässliche Vorstufe zu dem, was für den Erfolg eines Unternehmens noch sehr viel wichtiger ist: nämlich Lust auf Leistung und damit Engagement.

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