26.05.2015

Gemischte Teams: So gelingt Intro- und Extrovertierten die Zusammenarbeit im Beruf

Intros werden in dem, was sie können, oft falsch eingeschätzt, obwohl sie oft Leistungen erbringen, von denen gemischte Teams profitieren. Es liegt also etwas schief: Denn die Extros nehmen die Stärken ihrer Intro-Kollegen nicht wahr. Allerdings ist das nur die Hälfte des Problems: Denn die Intros tun ihrerseits zu wenig, um mit ihren Stärken und Leistungen gesehen zu werden.

Von: Sylvia Löhken   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Sylvia Löhken

Dr. Sylvia Löhken ist Expertin für persönlichkeitsbasierte Kommunikation. In ihren Vorträgen, Coachings und Workshops zeigt sie, welche Stärken verschiedene Persönlichkeitstypen bei der Verwirklichung ihrer beruflichen und privaten Ziele nutzen können. Sie versteht es dabei, wissenschaftliche Erkenntnisse und komplexes Know-how in einfache Worte und gut umsetzbare Strategien zu übersetzen. Mit ihrer Erfahrung als Wissenschaftlerin und als Managerin in einer grossen internationalen Organisation kennt sie wichtige Arbeitsumfelder ihrer Kunden aus eigener Erfahrung: Politik und Verwaltung, Lehre und Forschung, Management und Beratung sowie japanische, amerikanische und deutsche Kommunikation.

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Gemischte Teams

Die Intro-Perspektive

Bis vor kurzem arbeitete Urs in einem gemischten Team im Stabsbereich eines grossen Konzerns. Mit einer einzigen Intro-Kollegin war er als leiser Mensch in der Minderheit und umgeben von ausgeprägten Extrovertierten. Seine Vorgesetzte hatte ständig etwas an ihm auszusetzen, und so kam Urs aus Mitarbeitergesprächen meist frustriert zurück: Er war für den Geschmack der Extro-Chefin zu wenig zupackend und viel zu ruhig. Wertschätzung für seine Kompetenz und seine Leistung bekam er nicht.

Urs verlor seine Motivation. Nach einer einzigen Coaching-Sitzung war ihm klar: So würde es mit seiner Karriere kaum gut weitergehen. Und schon bald konnte Urs sich bei einer Bewerbung um eine höhere Position im Konzern durchsetzen. Kein Wunder: Urs ist hervorragend qualifiziert und Profi im Erstellen komplizierter Konzepte. Er unterhält beste Kontakte in vielen Unternehmensbereichen, und seinem (gut überlegten) Wort vertraut man. Für viele Kolleginnen und Mitarbeiter ist Urs wie ein solider Fels in einer oft wilden Brandung. Viele Entscheidungen werden durch seine Arbeit leichter und klarer.

Die Lücken, die Urs riss, fielen der (Ex-)Chefin nach einer Zeit schmerzlich auf: Kontakte brachen weg, Konzepte wurden bemängelt, Entscheidungen waren unglücklich. Ihr waren all die Leistungen ihres Mitarbeiters völlig entgangen. Und dafür, so wurde Urs im Coaching klar, trug er auch selbst Verantwortung: Er wollte nicht ausdrücklich und immer wieder seine Leistungen und Erfolge zur Sprache bringen (wie, so Urs, die "Heissluftgeräte" unter den Extros). Seine Extro-Chefin aber hätte mehr Eindrücke seiner Arbeit gebraucht – auch von Urs selbst. Kein Eindruck – keine positive Wahrnehmung!

Intro-Arbeit im gemischten Team

Als Intro haben Sie damit eine Aufgabe: Wie können Sie in Ihrem gemischten Team positiv sichtbar werden? Wie können Sie mit den anderen möglichst gut zusammenarbeiten? Antworten auf diese Fragen sollten zwei Aspekte berücksichtigen: erstens Ihre Bedürfnisse und zweitens die Bedürfnisse der Extro-Gruppenmitglieder (bei den Intros ist es ja einfach!). Hier einige Antworten, die diese beiden Perspektiven berücksichtigen.

Ruhe versus Austausch

Intro-Bedürfnisse: Längeres ungestörtes Arbeiten allein, zwischendurch zur Ruhe kommen

Extro-Bedürfnisse: In Teilschritten arbeiten, sich austauschen  

Ihre Intro-Strategien: Planen Sie in Ihren Arbeitsalltag Phasen ein, in denen Sie sich mit Vorgesetzten und Teammitgliedern austauschen. Reden Sie über Ihre Leistungen. Nicht jeder sieht und hört so genau hin wie Sie. Kommunizieren Sie deshalb mehr, als Sie selbst es für nötig halten.

Anregungen für Intro-Kommunikation

  • Verlassen Sie Ihren Arbeitsplatz zwischendurch zum Ausruhen: Das kann ein Mittagsspaziergang sein, manchmal sogar eine Mini-Auszeit im Waschraum.
  • Vereinbaren Sie ein tägliches Zeitfenster, in dem Sie ungestört arbeiten. Schwänzen Sie bei Veranstaltungen kleine Einheiten, z. B. einen Vortrag.
  • Unterteilen Sie Ihre Arbeit in Teilschritte und machen Sie nach einer Zeit eine Pause, um sich mit den anderen auszutauschen. Nutzen Sie dazu auch E-Mail und Telefon.
  • Verschieben Sie den Kontakt bei Bedarf: „Ich bin gerade an etwas Wichtigem. Hast du nach dem Mittagessen Zeit für einen Kaffee?“ Achtung: In Krisensituationen geht das nicht!
  • Sprechen Sie mit Ihren Kollegen über deren Arbeit. Seien Sie konkret: „Wie hat denn der Kunde reagiert, der letzte Woche …“ Diese Art der Aufmerksamkeit kommt bestens an.
  • Gemischte Teams haben informelle Regeln - Finden Sie diese heraus: Welche Anlässe sind wichtig? Welche eher nicht? Haben Sie den Mut, weniger Wichtiges nicht mitzumachen, so etwa den Barbesuch nach einem Konferenztag. Gleichen Sie Ihr Fernbleiben aus, indem Sie etwas anderes mitmachen, solange Sie noch  genügend Energie haben: Gehen Sie also zum Beispiel am ersten Abend mit, am zweiten Abend nicht.
  • Tun Sie Dinge, die Ihnen leicht fallen, zum Beispiel ein neues Café ausprobieren oder ein Geschenk für den Geburtstag einer Kollegin besorgen.

Anregungen für Intro-Kommunikation mit Vorgesetzten und Entscheidungsträgern

  • Bleiben Sie nach Meetings etwas länger, um mit den anderen ins Gespräch zu kommen. Planen Sie diese Zeit ein und nutzen Sie sie für den Austausch in kleinerem Rahmen.
  • Verabreden Sie sich mit Menschen, die wichtig für Sie sind. Viele leise Menschen schätzen ein Mittagessen zu zweit oder zu dritt. Sie werden viel hören und können auf leise Art über Ihre Arbeit sprechen.
  • Extros haben oft das Gefühl "abzutropfen", wenn sie zu wenige Signale bekommen.  Überlegen Sie also, worüber Sie reden wollen und was Sie interessant finden. Halten Sie Blickkontakt. Seien Sie konkret und vermeiden Sie Allgemeinplätze.
  • Zeigen Sie, wenn Sie eine Aufgabe besonders interessiert. Das funktioniert über Telepathie nur sehr selten...

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