26.09.2016

Teamwork: Von der Horde zum Hochleistungsteam

Sobald Menschen in Gruppen arbeiten, sind zwei Themen zentral. Zum einen trifft sich das Team, um eine Aufgabe zu erfüllen, einen Job zu erledigen. Weniger beachtet wird der zweite Punkt, nämlich der Gruppenprozess und das Teamwork selbst. Sie entscheiden, ob die Gruppe als Einheit funktioniert oder schlicht eine lose Ansammlung von Einzelpersonen darstellt.

Von: Sophie Everett   Drucken Teilen   Kommentieren  

Sophie Everett

Sophie Everett ist zertifizierte PR-Fachfrau SPRI und hat einen Master in Medien- und Kommunikationswissenschaften der Universität Fribourg. Sie führt ihr eigenes PR-Büro in Thun und betreut KMU, Startups und Verbände in sämtlichen Belangen der internen und externen Kommunikation.

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Teamwork

Korrektes Management

Lernen Sie den Lebenszyklus von Gruppen kennen und erfahren Sie, welcher Führungsstil zu welcher Phase passt. Durch korrektes Management wird der Wert der Gruppe die Summe seiner Einzelteile um ein Mehrfaches übertreffen. Teamwork ist für Unternehmen eine wichtige Ressource, die gepflegt werden will. Wird der Gruppenunterhalt vernachlässigt, geht viel Zeit verloren und die Nerven der Mitglieder werden zunehmend strapaziert. Für Führungspersonen ist es daher wichtig, mit den grundlegenden Stadien des Gruppenprozesses vertraut zu sein, um das Team in seiner Entwicklung zu fördern. In diesem Artikel lernen Sie die verschiedenen Phasen kennen und können dadurch das Verhalten der Gruppenmitglieder in den verschiedenen Stadien besser verstehen. Mit der Zeit werden Sie ein Gefühl dafür entwickeln, wann die Gruppe reif für die nächste Phase ist.

Der Psychologe Bruce W. Tuckman war der erste, der anno 1965 vier Stadien der Gruppenentwicklung beschrieb. Sämtliche Phasen müssen durchschritten werden, bevor die Gruppe ihr volles Potential erlangt. Die Stadien gelten für Gruppengrössen von drei bis zwölf Personen.

Phase 1: Forming

Die Gruppenmitglieder kommen zusammen und sammeln erste Eindrücke. Alle sind sehr höflich und zurückhaltend. Das Verhalten ist geprägt vom Wunsch, von den Anderen akzeptiert zu werden. Konflikte oder kontroverse Bemerkungen werden daher tunlichst vermieden. Jeder macht sich ein Bild von den neuen Teamkollegen und von der Aufgabe, die an die Gruppe gestellt wird. Alle stellen sich Fragen wie “Was mache ich hier?”, „Welche Rolle spiele ich?“, „Wer ist sonst noch alles da?“, „Mit wem fühle ich mich wohl?“. Anfangseuphorie und Konformitätsdrang sind typisch für dieses erste Stadium der Gruppe. Es werden kaum Entscheidungen getroffen, da offene Meinungsäusserungen aus Angst vor Zurückweisung keinen Platz finden. Wirklich gearbeitet wird zu diesem Zeitpunkt noch nicht.

Phase 2: Storming

Die Harmonie kann nicht ewig halten. Die Leute beginnen, ihre Meinung zu vertreten, sie wollen sich Gehör verschaffen, tun sich mit Gleichgesinnten zusammen und kämpfen um ihre Position in der Gruppe. Die Mitglieder wollen mitreden und stellen manchmal sogar die vom Leiter definierten Ziele und Vorgehensweisen in Frage. Vielleicht sollten die Prioritäten aus der Sicht einiger Mitglieder anders gesetzt werden oder sie halten sich selbst für eine geeignetere Führungskraft als der aktuelle Leiter. Die Kommunikation gestaltet sich schwierig, weil alle durcheinander reden und es immer noch einige Mitglieder gibt, die in Phase 1 verharren und schweigen. Der Gruppenleiter kann die Konflikte zwar bis zu einem gewissen Grad unterbinden, diese sind jedoch unter der Oberfläche klar vorhanden und gehören zu diesem Stadium.

Phase 3: Teamwork und Norming

In diesem Stadium beginnen die Mitglieder ein gemeinsames und verbindliches Engagement gegenüber dem Gruppenzweck und der definierten Strategie zur Zielerreichung zu entwickeln. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind klar und akzeptiert. Nachdem die meisten Konflikte ausgetragen wurden, verstehen sich die Mitglieder besser und können die Stärken und Erfahrungswerte der Kollegen schätzen. Die Leute hören einander zu und unterstützen sich gegenseitig. Sie sind bereit, Vorurteile zu überdenken und ihre Meinung zu korrigieren. Das Hickhack der Stormingphase weicht einer gemeinsamen Absicht, Probleme zu lösen. Es entsteht ein Wir-Gefühl und die meisten können ihre Meinung offen und angstfrei kommunizieren, es herrscht ein guter Teamwork-Geist. Wichtige Entscheidungen werden in der Gruppe getroffen, kleinere Entscheide werden an Subgruppen oder Individuen delegiert. Kommt in dieser Phase ein neues Mitglied dazu, flammt Angst auf, dass die Gruppe wieder im Chaos versinken oder sogar auseinanderbrechen könnte.

Phase 4: Performing

Das Team arbeitet nun effizient und wirkungsvoll, es kommt seinen Zielen grosse Schritte näher. In diesem Stadium kennen sich die Mitglieder gut genug, um Verantwortung an Einzelpersonen zu delegieren und selbständiges Arbeiten zuzulassen. Rollen und Zuständigkeiten werden flexibler und passen sich nahtlos der jeweiligen Situation an. Die Mitglieder identifizieren sich mit ihrer Gruppe, sie teilen eine lösungsorientierte Einstellung. Die Energie der Equipe kann ganz der Aufgabenstellung gewidmet werden, die Prozesse laufen von selbst und vom Leiter sind kaum Interventionen nötig. Auch in dieser Phase können Konflikte auftreten, diese werden nun unter Berücksichtigung der Aufgabe, der Prozesse, der Normen und der Beziehungen gemeinsam gelöst. Die Gruppe erreicht den Gipfel ihrer Produktivität.

 

Tuckman und Mary Ann Jensen ergänzten das Vier-Phasen-Modell anno 1977 um ein fünftes Stadium:

Phase 5: Adjourning

Die Gruppe hat ihre Ziele erreicht, die Aufgaben sind erledigt. Es ist von zentraler Bedeutung, diesen Moment im Lebenszyklus einer Gruppe anzuerkennen; sonst kann es passieren, dass die Mitglieder unerfüllt sind und einem weiteren Engagement in einer anderen Gruppe skeptisch gegenüberstehen. Die Mitglieder müssen sich vor Augen führen, was sie gemeinsam erreicht haben und bewusst abschliessen. Die Mitglieder sind in dieser Phase verletzlich, eine gewisse Leere kann auftreten. Neu geschlossene Freundschaften werden ohne gemeinsamen Task auf die Probe gestellt.

Gruppen können diese Phasen schnell oder langsam durchlaufen. Die Geschwindigkeit hängt davon ab, wie gut sich die Mitglieder kennen und wie ausgeprägt die Kompetenzen zur Lösung der Aufgaben vorhanden sind. Es kommt auch vor, dass eine Gruppe in einem Stadium verharrt und die Performing-Phase nie erreicht.

Tuckmans Modell erklärt, dass sich ein Team mit seinen Fähigkeiten und Beziehungen stark entwickelt und die Gruppenleitung ihren Führungsstil parallel zu dieser Evolution anpassen muss. Bezüglich der Leistung startet die Gruppe leicht unterhalb der Summe der Fähigkeiten aller Mitglieder. Die Leistung fällt in der Stormingphase auf ihren Tiefpunkt und klettert während des Normings in Richtung Zenit, den die Gruppe in der Performingphase erreicht. Dieser Gipfel sollte deutlich über dem Leistungsniveau am Startpunkt liegen, schliesslich rechtfertigt diese Mehrleistung gar erst den Einsatz einer Gruppe gegenüber der individuellen Arbeit.

In einer Gruppe kann eine Einzelperson Ziele avisieren, die sie aus eigener Kraft nie erreichen könnte. Zudem bietet die Gruppe ein Umfeld, in dem das Individuum sich selbst als wichtig erlebt, wobei die Verantwortung geteilt wird und Teamwork grossgeschrieben wird. Ergo ein motivierendes Setting, das Selbstvertrauen fördert und gleichzeitig Stress reduziert.

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