28.09.2020

Entscheidung: Gute Entscheidungen treffen

Um Entscheidungen zu treffen, wägen Sie Alternativen ab. Mit der Second-Level-Thinking-Methode decken Sie unerwünschte Konsequenzen Ihrer Entscheidungen auf.

Von: Brigitte Miller  DruckenTeilen 

Brigitte Miller

Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.

Entscheidung

Jede Entscheidung hat Folgen

Sie treffen täglich Entscheidungen. Mal sind es ganz kleine, wie sich zwischen zwei Mahlzeiten in der Kantine zu entscheiden. Mal sind es aber grössere, wie als Projektleiter die Zusammensetzung des Projektteams zu ändern, um das Leistungsniveau anzuheben.

Jede dieser Entscheidung ist für Sie erst einmal eine gute Entscheidung. Ansonsten hätten Sie sie nicht getroffen. Nur, manches Mal zeigen sich im Nachhinein ungeahnte Folgen. Vielleicht war das gewählte Gericht zu fettig und zu salzig. Es hat Ihnen den ganzen Nachmittag schwer im Magen gelegen. Vielleicht haben Sie durch die neue Aufteilung des Projektteams zwei Alpha-Tiere zusammengebracht. Statt einer Leistungssteigerung gibt es Konflikte, die das gesamte Team und die Zusammenarbeit in Mitleidenschaft ziehen. So entpuppte sich die gute Entscheidung letztendlich als eine schlechte, weil Sie in dem Moment nicht die grösseren, potenziellen Auswirkungen fokussiert haben.

Second-Level-Thinking weitet den Blickwinkel

Allerdings können Sie sich genau für diese Folgen öffnen – und zwar mit der Second-Level-Methode. In seinem Buch „The Most Important Thing“ stellt Howard Marks die Methode des Second-Level-Thinking vor, dabei unterscheidet Marks zwischen

  • First-Level (order) thinking. Bei dieser Art des Denkens entstehen schnelle, einfache Lösungen bzw. Entscheidungen für aktuelle Probleme oder Fragen. Die möglichen Auswirkungen bleiben unberücksichtigt – beispielsweise wenn Sie hungrig sind und etwas Süsses essen.
  • Second-Level (order) thinking. Bei dieser Art des Denkens wird das Problem oder die Frage reflektiert. Der Denkprozess geht in die Tiefe, d.h. das Problem wird reiflich von allen Seiten betrachtet. Dabei werden sowohl die Zeit, als auch die Interaktionen der Systeme, die durch die Entscheidung betroffen sind, berücksichtigt. Denn trotz bester Vorsätze und Absichten hat jede Entscheidung seine Folgen – manches Mal auch negative. Um beim obigen Beispiel zu bleiben, könnten die negativen Folgen sein: zu viele Kalorien zu sich zu nehmen, Diabetes und/oder Karies zu entwickeln.

So nutzen Sie für Ihre Entscheidungsfindung Second-Level-Thinking: 5 Schritte

Second-Level-Thinking benötigt ein wenig mehr Ihrer Zeit. Denn die Fragestellung wird ja von vielen Seiten beleuchtet. Übung macht jedoch den Meister, d.h. je öfter Sie Second-Level-Thinking anwenden, desto selbstverständlicher wird Ihnen diese Art des Denkens werden. Entscheidungen können dann oftmals dennoch schnell getroffen werden – beispielsweise statt etwas Süsses zu essen, lieber nach einem Apfel zu greifen, weil Sie die negativen Konsequenzen rasch für sich entdeckt haben.

Schritt 1: First-Level-Thinking anzapfen

First-Level-Thinking beschert Ihnen erste, schnelle Lösungsideen. Listen Sie diese auf. Haben Sie viele Ideen aufgelistet, kreisen Sie Ihre Lösungen ein. Wählen Sie die Lösungsalternativen aus, die Sie nun tiefergehend überdenken möchten – also auf der Second-Thinking-Ebene.

Schritt 2: Hinterfragen

Gute, erfolgreiche Entscheidungen zu treffen, heisst stets, zwischen diversen Alternativen abzuwägen. Stellen Sie sich bei jeder der sich Ihnen bietenden Alternative die Frage „Und was dann?“ Wiederholen Sie diese Frage, bis Sie sich Ihnen keine Antworten mehr offenbaren.

Schritt 3: Die Zeit fokussieren

Jede Entscheidung, die Sie treffen, hat Auswirkungen. Auswirkungen, die sich zeitlich erfassen lassen. Deshalb fokussieren Sie einmal Ihre Entscheidung auf einer Zeit-Linie. Stellen Sie sich die Nachhaltigkeit Ihrer Entscheidung vor. Erleichtern Sie sich den Schritt, in dem Sie sich fragen: Welche Auswirkungen hat meine Entscheidung

  • in 10 Minuten?
  • in 10 Stunden?
  • in 10 Monaten?
  • in 10 Jahren?

Schritt 4: Die Interaktionen der Systeme in Betracht ziehen

Ihre Entscheidungen betreffen auch andere Systeme: Ihre Kollegen, Freunde, Familie, Kunden, das Unternehmen, die Stadt, das Land, die Umwelt usw. Ziehen Sie diese, soweit es Ihnen möglich ist, in Betracht. Fragen Sie sich:

  • Wie werden Ihre Kollegen damit umgehen?
  • Welche Folgen hat es auf Ihre Freunde und Familie?
  • Wie werden Ihre Kunden darauf reagieren?
  • Wie wird es sich auf das Unternehmen auswirken?
  • Welche Folgen hat es auf die Stadt, das Land und/oder die Umwelt?
  • Wie wirken sich alle diese Folgen wiederum auf Sie und Ihre Entscheidung aus?

Schritt 5: Konsequenzen minimieren - Entscheidung treffen

Jeder Schritt hat Ihnen etliche Konsequenzen Ihrer möglichen Entscheidung offenbart. Gehen Sie jede Konsequenz durch. Überlegen Sie:

  • Gibt es Möglichkeiten, diese Konsequenz zu minimieren, gar auszuschliessen?
  • Mit welcher Konsequenz könnten Sie gar nicht leben?
  • Welche liesse sich akzeptieren?
  • Welche verstösst gegen Ihre Werte? Welche unterstützt Ihre Werte?

Welche Entscheidung können Sie nun treffen, die nach reiflicher Überlegung sich als die beste Entscheidung darstellt?

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