30.06.2020

Leistung verbessern: 3 Tipps, wie Sie vage Anweisungen vermeiden

Eine gute Leistung hängt von vielem ab. Auch von Ihren Anweisungen. Achten Sie deshalb als Führungskraft oder Teamkollege im agilen Team auf klare Aussagen.

Von: Brigitte Miller  DruckenTeilen 

Brigitte Miller

Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.

Leistung verbessern

Leistung erbringen: Ein vages Phänomen

Ihre Mitarbeiter erbringen Leistung – und zwar jeden Tag. Auch Ihr Kollege erledigt seine Aufgaben. Niemand sitzt an seinem Schreibtisch und dreht Däumchen, weder im Büro, noch im Homeoffice. Es werden kontinuierlich Ergebnisse geliefert. Deadlines eingehalten. Aufgaben bewältigt. Sich zugearbeitet. Sich abgesprochen. Ziele bestimmt. Alles wird getan, damit die Leistung stimmt.

Nur, manches Mal ist gerade dies nicht der Fall. Sie als Führungskraft sind ungehalten, weil das Problem weiterhin besteht. Als Teamkollege sind Sie frustriert, weil Ihnen der Zwischenbericht des Projektes nicht vorliegt. Die erwünschte Leistung wurde vom Mitarbeiter oder vom Kollegen nicht erbracht – in Ihren Augen.

Ja, in Ihren Augen. Denn in den Augen Ihres Mitarbeiters oder Ihres Kollegen wurde die Leistung durchaus erbracht. „Aber ich habe dir den Zwischenbericht doch gemailt. Was regst du dich so auf?“ Dahinter versteckt sich eine Diskrepanz der Erwartungen. Erwartungen in puncto des zuständig seins und in puncto der tatsächlichen Handlung, also der Leistung. Diese Diskrepanz wird häufig durch ungenaue Stellenbeschreibungen und Tätigkeitsprofile, als auch vage Anweisungen vergrössert. Mit der Folge: Die gewünschte Leistung bleibt unbefriedigend.

 

Diskrepanz hinterfragen – Leistung verbessern

Die nicht erbrachte Leistung benennen

Gezielt hinterfragen

Das Problem besteht weiterhin. Es ist ungelöst.

 
  • Ab wann gilt das Problem als gelöst?
  • Welche Kriterien sind zu erfüllen, damit die Führungskraft es als behoben ansieht?
  • Bis wann sollte es gelöst werden?
  • Wünscht sich die Führungskraft bei zusätzlichen Schwierigkeiten eine entsprechende Rückmeldung?
  • Soll die Führungskraft persönlich über die Problemlösungsstrategie unterrichtet werden? Oder reicht ein Bericht?
 

Der Zwischenbericht wurde nicht geliefert.

 
  • Wurde eine verbindliche Deadline festgelegt?
  • Gab es eine eindeutige Priorisierung dieser Aufgabe?
  • Hatten sich beide Seiten auf die gleiche eindeutige Priorisierung festgelegt?
  • Wurde geklärt, wie und auf welche Weise der Zwischenbericht zu liefern sei? Kurze Info am Telefon? Ausführliche Fakten per E-Mail?
 

Aufgaben sollten in einem bestimmten Zeitraum erledigt werden. Ergebnis stellt nicht zufrieden. Zeitraum wurde überschritten.

 
  • Welche Aufgaben sind dies?
  • Wie soll das Ergebnis der jeweiligen Aufgabe aussehen?
  • Wie wird „bestimmter Zeitraum“ definiert?
  • Welche Entscheidungen dürfen dafür eigenverantwortlich getroffen werden?
  • Wie soll die Zusammenarbeit koordiniert werden? Unter Absprache des Vorgesetzten? Oder alleine zwischen den Teamkollegen?
 

Offene Kommunikation ist gefordert. Dennoch entsteht kein Informationsaustausch.

 
  • Soll das Team in Meetings informiert werden?
  • Sollen einzelnen Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch die Informationen erhalten?
  • Wer ist wann, wie und für welche Informationsweitergabe zuständig?
  • Wer benötigt welche Informationen wann und von wem?
  • Wie kann geprüft werden, ob jeder wirklich alle Informationen vorliegen hat?
  • Wie viel Bringschuld gibt es? Wie viel Holschuld?
 

Nicht raten lassen: Konkretisieren Sie lieber

Vermeiden Sie also zukünftig Diskrepanzen in den Erwartungen. Setzen Sie nicht voraus, dass Ihr Mitarbeiter oder Ihr Teamkollege weiss, was Sie sich unter der jeweiligen Ansage vorstellen. Weder Ihr Mitarbeiter, noch Ihr Teamkollege sollten raten müssen. Denn dies führt nur zu Missverständnissen, Fehlern und Frust auf beiden Seiten.

Deshalb konkretisieren Sie Ihre Erwartungen, ob es sich nun um den Abgabetermin und/oder den Inhalt der Aufgabe handelt. Sagen Sie lieber zu viel, als zu wenig. Denken Sie stets daran: Ihr Mitarbeiter oder Ihr Kollege wissen nicht, was Sie beispielsweise unter „baldmöglichst“ oder „bis heute Nachmittag“ verstehen. Solche vagen Angaben geben – leider – zu viel Spielraum für eigene Interpretationen.

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Bringen Sie es auf den Punkt: 3 Tipps

Sicherlich, auf den ersten Blick mag das Konkretisieren Ihrer Erwartungen vielleicht Mühe und auch Zeit kosten. Allerdings wollen Sie etwas ändern. Sie haben somit ein Ziel. Sie möchten zukünftig die Ergebnisse und Leistungen erhalten, die Sie sich vorstellen. Und – das ist das Wunderbare – dafür können Sie etwas tun. Richtig erkannt: Die Änderung beginnt bei Ihnen selbst. Noch besser: Leichter getan als gedacht mit den folgenden Tipps und in jedem Falle ein Gewinn auf jeder Ebene.

Tipp 1: Sich selbst erst einmal Klarheit verschaffen

Vage Aussagen haben einen Ursprung. Sie konkretisieren für sich selbst nicht, was Sie eigentlich wollen und fordern. Doch genau dies ist gefordert. Trainieren Sie deshalb, Ihre Wünsche und Erwartungen für sich selbst präzise zu formulieren.

Leistung verbessern: So gehen Sie vor:

  • Sich für vage Begrifflichkeiten sensibilisieren. Erhöhen Sie Ihr Bewusstsein für Worte, die einfach zu viel Spielraum für Interpretationen bieten – so beispielsweise „dringend“ oder „schnellstmöglich“
  • Begrifflichkeiten konkreter formulieren. Überlegen Sie – nicht allein zur Übung -, welche Erwartung Sie mit dem Wort verknüpfen. Was bedeutet für Sie dringend? Was schnellstmöglich? Wie können Sie dies in konkreten Zeitangaben ausdrücken?

Tipp 2: Tätigkeit beschreiben

Damit der Mitarbeiter oder der Teamkollege die erwünschte Leistung erbringt, benötigt er genaue Angaben. Beschreiben Sie also erst einmal für sich selbst die jeweilige Tätigkeit. Geben Sie sich dafür Zeit, abhängig von dem Umfang der zu erbringenden Leistung.

Leistung verbessern: So gehen Sie vor:

  • Ergebnisse fixieren. Legen Sie fest, welches Ergebnis Sie erhalten wollen.
  • Methodik benennen. Um Qualitätsstandards einzuhalten, ist es oftmals notwendig, Abläufe, als auch das erforderliche Arbeitsverhalten zu bestimmen. Klären Sie, welche Methodik der Mitarbeiter für die Bewältigung der Aufgabe anwenden soll. 
  • Details beschreiben. Scheuen Sie sich nicht, ins Detail zu gehen. Sie können nicht detailliert genug sein. Denn es hat definitiv keinerlei negative Auswirkungen auf die Qualität der zu leistenden Aufgabe, wenn Sie sämtliche Schritte auflisten. Im Gegenteil. Je genauer Ihr Gegenüber weiss, was zu tun ist, umso besser kann er es auch erledigen.
  • Kriterien konkretisieren. Sie benötigen Kontrollmerkmale. Ihr Mitarbeiter auch. Deshalb legen Sie fest, welche messbaren Eigenschaften zur Prüfung der Teilaufgaben, Zwischenergebnisse und für den Abschluss der Tätigkeit genutzt werden können.
  • Zeitlichen Rahmen bestimmen. Bestimmen  Sie, wann Ihnen die Teilaufgaben, Zwischenschritte und das Ergebnis in welcher Form vorliegen sollen.

Tipp 3: Mutig die konkreten Angaben kommunizieren

Sich konkret vorzuwagen, triggert manches Mal Befürchtungen. Befürchtungen wie „Ich kann dem Mitarbeiter nicht vorschreiben, wie es gemacht werden soll. Schließlich praktiziere ich Empowerment“ oder „Sage ich klipp und klar, was ich von Marc will, riskiere ich nur eine Absage. Besser ich lasse es vage, dann kann Marc kaum ablehnen.“ Leider blockieren Sie Ihr eigenes Ziel mit solchen Befürchtungen. Deshalb stärken Sie Ihren Mut. Lassen Sie Ihre Unsicherheiten los.

Leistung verbessern: So gehen Sie vor:

  • Sich den eigenen Befürchtungen stellen. Machen Sie sich bewusst, welche Vorteile eine vage Aussage für Sie im Moment  noch hat.
  • Wahrscheinlichkeit einschätzen. Überlegen Sie einmal, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass sich beispielsweise Ihr Mitarbeiter tatsächlich bevormundet fühlt oder der Kollege Marc mit einem Nein antwortet.
  • Anweisungen kommunizieren. Erläutern Sie als Vorgesetzter dem Mitarbeiter, was Sie von ihm wünschen. Bitten Sie den Mitarbeiter das gewünschte „Tun“ kurz zusammenzufassen. Dadurch zeigt sich, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter setzen würde. Oder ob alles so verstanden wurde, wie Sie es sich vorgestellt haben. Legen Sie letztendlich zusammen fest, wie jetzt vorgegangen werden soll.
  • Mit Kollegen verhandeln. Mit dem Kollegen stehen Sie auf einer Ebene. Sie könnenkeine Anweisungen geben, sondern werden um Unterstützung bitten. Je klarer und präziser Sie Ihr Anliegen mitteilen, umso besser können Sie mit Ihrem Kollegen über die Zusammenarbeit verhandeln.

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