03.10.2017

Resilienzentwicklung: Training als betriebliche Gesundheitsförderung

Philipsen und Ziemer sehen die bisherigen Konzepte zur Resilienz in Unternehmen als ungenügend, da die Prozesse nur beschrieben werden, jedoch nicht erklären, wie die Resilienzfaktoren den Prozess beeinflussen und wie man konkret intervenieren kann. Daher stellen sie das Xcellience-Modell der organisationalen Resilienzqualitäten zusammen. Lesen Sie in diesem Beitrag mehr zum Modell, welches prinzipielle Handlungsmöglichkeiten zur Resilienzentwicklung in der gesamten Organisationskultur zeigt.

Von: Sonja Boxler   Drucken Teilen   Kommentieren  

Sonja Boxler

Sonja Boxler verfügt als Arbeits- und Organisationspsychologin und Klinische Psychologin über wissenschaftlich fundiertes Know-how im Bereich der Psychologie. In ihrer Tätigkeit als Leiterin Produkte/Entwicklung beim Coachingzentrum Olten setzt sie sich mit dem Themenschwerpunkt der Resilienz auseinander. Ihr Praxisbezug gründet ausserdem in ihrer täglichen Arbeit als Coach und Psychotherapeutin.

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Resilienzentwicklung

Sieben Säulen der Resilienz

Wichtig: Teil eines erfolgreichen BGM  (Betriebliches Gesundheitsmanagement) ist die Resilienzförderung in Organisationen und Unternehmen.

Für eine ganzheitliche Resilienzentwicklung sind insbesondere drei verschiedene Ebenen zu beachten:

  •  Die Stärkung der individuellen Resilienz
  • Resilienzstärkende Führung
  • Stärkung der Resilienz der Organisation

In drei verschiedenen Säulen (Mitarbeiter, Führung, Organisation) sollen jeweils die sieben Qualitäten, welche Resilienz ausmachen, gefördert werden. Für die Resilienzqualitäten lehnen sie sich an die bekannten Sieben Säulen der Resilienz an (vgl. Reivich & Shatté, 2003).

  1. Sinn & persönliche Bedeutung
  2. Einbindung & Soziale Vernetzung
  3. Selbstbewusstsein & Verantwortlichkeit
  4. Positive Werthaltung & emotionale Stabilität
  5. Konstruktive Selbstwirksamkeit
  6. Situationsangemessenes Verhalten
  7. Offene, robuste & gestaltbare Rahmenbedingungen

Der Prozess der Resilienzentwicklung verläuft in verschiedenen Phasen (Analyse, Prävention, Adaptation, Innovation, Evolution). Zu jedem Zeitpunkt ist es jedoch möglich, nachhaltige Resilienz zu entwickeln. «Sowohl die wahrgenommene Belastung als auch die tatsächlich vorhandene Beanspruchung wird mit diesen Massnahmen effektiv gesenkt.» (Philipsen & Ziemer, 2013)  

Wenn nicht jede der sieben auf verschiedenen Ebenen auftretenden Belastungen direkt angegangen oder abgemildert werden kann, ist dies nicht so tragisch. Resilienzerhöhende Aktivitäten können auf einer Ebene (vorzugsweise einer höheren) zum Teil Belastungen auf einer anderen Ebene kompensieren.

Resiliente Unternehmen und Organisationen

Resilienzentwicklung hat für Organisationen und Unternehmen viele verschiedene Vorteile und beläuft sich nicht «nur» auf die Kostensenkung durch Verminderung der Arbeitsabsenzen. Der Nutzen überwiegt ganz klar den erforderlichen Aufwand. Eine Übersicht einiger Vorteile (modifiziert nach Philipsen & Ziemer, 2013):

  • Ökonomische Vorteile: Die Organisation ist auf den Markt ausgerichtet und ist fähig, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Sie besitzt Ressourcen zur Bewältigung von Herausforderungen. Arbeitsabsenzen und psychische Erkrankungen können gemindert werden und die allgemeine Gesundheit der Mitarbeitenden wird gefördert.
  • Es existiert eine erhöhte Achtsamkeit und ein allgemeines Gefühl von Vertrauen in die eigene Stärke und sichert die Handlungsfähigkeit
  • Das Überleben der Organisation wird eingeübt, bevor es wirklich zu einer Krise kommt.
  • Resiliente Organisationen sind in der Lage, mit plötzlichen Veränderungen umzugehen und diese für einen kreativen und produktiven Wandel zu nutzen.
  • Mitarbeitende und Führungskräfte werden geschult, die Realität so zu akzeptieren, wie sie ist und selbst Lösungen zu entwickeln.
  • Das entwickelte, sinnstiftende Wertesystem der Organisation ist bei allen Mitarbeitenden verankert und dient als Halt, besonders in kritischen Situationen.

Philipsen und Ziemer schreiben, dass vor allem Organisationen mit ungenügenden Ressourcen, namentlich Mängel in der Führungsstruktur und Organisationskultur, ihre Existenz gefährden, wenn Warnsignale übersehen werden. Vorhandene Leistungspotenziale fallen bei der dauerhaft hohen Belastung durch Krankheit, Demotivation und schliesslich innerer und äusserer Kündigung weg. Dabei entsteht eine Art Teufelskreis, da die ersten Leistungsträger ausfallen, was wiederum zu stärkerer Belastung der noch Arbeitenden führt usw. Deshalb ist es wichtig für Führungspersonen, den resilienzstärkenden Handlungsmöglichkeiten bewusst zu sein und diese einsetzen zu können.

Diese Massnahmen sind besonders angezeigt, wenn eine anhaltende Belastungssituation durch verhältnisorientierte Prävention (z.B. Personalaufstockung) nicht mehr kompensiert werden kann. Solche Konstellationen waren bisher gehäuft in Gesundheits- und Pflegeberufen und im Polizei- und teilweise auch im Rettungsdienst vorzufinden. Seit einigen Jahren treten hochgradige (Über-) Beanspruchungen aufgrund der demografischen Entwicklung auch in vielen anderen Bereichen, insbesondere in den Dienstleistungssektoren, auf. Die vermehrte Anzahl an Krankheitsabsenzen und psychischer Beeinträchtigung infolge Arbeitsüberlastung spricht eine eindeutige Sprache und verdeutlicht die ernste Situation.

Das Resilienzmodell kann viel für die Entwicklung von Personal im Sinne einer betrieblichen Gesundheitsförderung leisten. Sander (2012) weist jedoch darauf hin, dass reale Schieflagen in einer Organisation nicht durch Resilienz wettgemacht werden können. «Potenziell krankmachende Bedingungen in einer Organisation müssen als solche identifiziert und nicht durch ‹resiliente Superfrauen und -männer› wettgemacht werden», so Sander.

Merke: Organisationale Resilienz ist ein grosses Thema für Management und Strategie, denn es ist der Grundstein für ein längeres Fortbestehen der Organisation: Denn ein gesundes Unternehmen ist auch ein resilientes Unternehmen.

Resilienzentwicklung – Fazit  

Paradigmenwechsel von einer pathogenetischen Sichtweise (pathos aus dem Griechischen = Krankheit) zu einem ressourcenorientierten, salutogenesen Verständnis (salus aus dem Lateinischen = Wohlbefinden) führte zur Identifikation zahlreicher Risiko- und anschliessend Schutzfaktoren.  

Die Entwicklung des Konzepts von der Perspektive der Pathogenese zur Salutogenese kann nun auch aus der Business-Perspektive beobachtet werden. Anfangs wurde besonderen Wert auf die Vermeidung von Risikofaktoren gelegt. Gesetze wurden eingeführt zum Schutze der Gesundheit des Menschen, um Krankheitserscheinungen und Unfälle zu vermeiden (Stressoren), (Seco, 2013).

Merke: In letzter Zeit findet man aber auch immer mehr die betriebliche Gesundheitsförderung – mit einem salutogenetischen Verständnis. Ziel ist es dabei, die Faktoren (Ressourcen) zu identifizieren, welche den Menschen gesund halten. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist leider nicht gesetzlich verankert, sondern ist für Betriebe eine Kür.

Resilienz wird erworben und entsteht in einem dynamischen Anpassungs- und Entwicklungsprozess. Wo Risiko- und Schutzfaktoren schon gut erforscht sind, gilt es nun in einer zweiten Phase, die zu Grunde liegenden Mechanismen und dynamischen Prozesse zu erforschen. Denn die Transaktionsprozesse sind im Vergleich zu den persönlichen und externen Faktoren noch weitgehend unerforscht.  

Die Herausforderung des Resilienzkonzeptes ist die enorme Komplexität des Forschungsbestandes und den damit verbundenen, sehr unterschiedlichen methodischen Vorgehenseweisen.

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