16.05.2017

Denkfehler: Wie Sie sie erkennen und bessere Entscheidungen treffen

Täglich sind Sie mit Entscheidungen konfrontiert. Treffen Sie die falsche Wahl und begehen Sie Denkfehler, kann dies für Ihr Projekt, Ihr Team oder sogar Ihre Karriere böse Folgen haben. Jedoch jede Entscheidung zu hinterfragen ist lähmend und kostet Zeit. Fakt ist, dass unsere Denkprozesse naturgemäss ernsthafte Mängel aufweisen, die uns bei Entscheidungen teuer zu stehen kommen können. Diese Defekte zu kennen ist der erste Schritt, um zukünftig fundiertere Beschlüsse zu fassen.

Von: Sophie Everett   Drucken Teilen   Kommentieren  

Sophie Everett

Sophie Everett ist zertifizierte PR-Fachfrau SPRI und hat einen Master in Medien- und Kommunikationswissenschaften der Universität Fribourg. Sie führt ihr eigenes PR-Büro in Thun und betreut KMU, Startups und Verbände in sämtlichen Belangen der internen und externen Kommunikation.

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Denkfehler

Wir alle fallen regelmässig über diese Stolpersteine

Wie kommt es, dass ganze Teams von Experten regelmässig unglaublich schlechte Entscheidungen treffen? Wieso können wir rückblickend unsere eigenen Entscheide manchmal kaum mehr nachvollziehen?

Die Ursache liegt in unserem Gehirn, das Dinge zwecks Komplexitätsreduktion verzerrt wahrnimmt. Wir alle fallen regelmässig über diese kognitiven Stolpersteine. Sie liegen tief im Unterbewusstsein und sind fest in die Struktur unseres Verstandes eingewoben. Wir können die Denkfehler nicht loswerden; vielmehr gilt es, sie zu erkennen und die Denkrichtung entsprechend zu korrigieren. Ein effizientes Monitoring, das auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruht, ist bei wichtigen Entscheidungen sehr zu empfehlen.

Verankerungsfehler

Wir messen der ersten Information, die wir zu einer Thematik erhalten, überproportional viel Gewicht bei. Ein Beispiel: Jemand wird gebeten, die vier letzten Ziffern seines Auto-Nummernschilds niederzuschreiben. Anschliessend wird die gleiche Person gefragt, wie viele Ärzte seiner Meinung nach in Bern eine Praxis führen. Die Korrelation zwischen den beiden Zahlen wird signifikant hoch ausfallen, obwohl die erste Ziffer mit der zweiten Zahl in keiner logischen Verbindung steht. Dass die erste Zahl in der nahen Vergangenheit niedergeschrieben wurde, reicht bereits, um die zweite Zahl massgebend zu beeinflussen. Erste Eindrücke, Schätzungen oder Daten formen also darauffolgende Gedankengänge und Urteile. Diese Anker können in mannigfaltigster Form auftreten, seien es ein Kommentar eines Kollegen, ein Zeitungsartikel am Frühstückstisch oder eine Stereotypisierung von Nachnamen. Im geschäftlichen Umfeld werden häufig Zahlen aus dem Vorjahr als Anker verwendet. In stark dynamischen Märkten können historische Anker zu falschen Vorhersagen und somit schlechten Entscheidungen führen. Auch Benchmark-Zahlen sind mit Vorsicht zu geniessen und auf ihre Beispieltauglichkeit im jeweiligen Kontext zu überprüfen.

Status Quo Fehler

Entscheider tendieren dazu, alles so belassen zu wollen, wie es ist. Dies wird immer dann sichtbar, wenn ein radikal neues Produkt entwickelt wird. Die ersten Automobile sahen verdächtig ähnlich aus wie Kutschen. Die erste Onlinezeitung glich fast 1 zu 1 einer Zeitung aus Papier. Veränderungen sind uns suspekt, wir meiden sie, da wir die damit verbundenen Risiken fürchten. Sogar, wenn diese Risiken kleiner sind als jene, die der Status Quo mit sich bringt. Es steht also fälschlicherweise die Frage im Zentrum, ob sich der gegenwärtige Zustand verändert. Die Abwägung der Konsequenzen aller Möglichkeiten gerät in den Hintergrund. Je mehr Handlungsalternativen zur Auswahl stehen, desto eher entscheiden wir uns für den Status Quo. Denn diesen kennen wir und müssen uns nicht über die möglichen Konsequenzen unbekannter Alternativen den Kopf zerbrechen. Es kann durchaus sein, dass der Status Quo die beste Lösung ist, jedoch wollen wir ihn nicht einfach aus Bequemlichkeit wählen. Am Ende des Artikels finden Sie Techniken, wie Sie sich dem Sog des Status Quo Fehlers entziehen können.

Versenkte Kosten

Ein weiterer Fallstrick ist die Tendenz Entscheidungen zu treffen, die frühere Entscheidungen rechtfertigen. Dies tun wir insbesondere dann, wenn die frühere Entscheidung schlecht war. Wir sagen zu uns selbst „…aber jetzt habe ich doch schon so viel investiert…“ und dann stecken wir noch mehr Zeit und Geld in etwas, das sich nicht bewährt hat. Versenkte Kosten sollten bei Entscheidungen keine Rolle spielen, es sollte lediglich betrachtet werden, ob ein Mitarbeiter, ein Projekt oder eine Aktie in der Zukunft vielversprechend ist oder nicht. Doch es ist schwierig sich einzugestehen, dass man eine schlechte Entscheidung getroffen hat. Lieber kämpfen wir noch ein wenig länger auf verlorenem Posten. Firmen sollten eine offene Fehlerkultur pflegen und falsche Entscheidungen nicht zu stark bestrafen. Sonst werden Entscheider dazu verleitet, ihr Projekt krampfhaft am Laufen zu halten anstatt Schadensbegrenzung zu betreiben. Dies in der verzweifelten Hoffnung, das Rad vielleicht doch noch wenden zu können.

Bestätigungsfehler

Wir tendieren dazu vor allem diejenigen Informationen zu berücksichtigen, die unsere vorgefasste Meinung stützen. Wir erinnern uns nach einer Diskussion vor allem an jene Argumente, die unsere Position stärken. Wir fragen eher Leute um Rat, von denen wir wissen, dass sie ähnliche Meinungen vertreten. Informationen, welche die eigene Ansicht widerlegen, blenden wir aus. Diese kognitive Verzerrung ist eine Form der Selbsttäuschung, die bei wichtigen Entscheidungen schwerwiegende Folgen haben kann. Der Entscheider ist im Nachhinein oft ratlos, wie es zu den unerwünschten Konsequenzen kommen konnte, hat er sich doch eingehend informiert und mit Dritten beraten.

Schätzungen und Prognosen

Oftmals bilden Schätzungen und Voraussagen wichtige Entscheidungsgrundlagen. Wir legen viel Vertrauen in unsere Pi-mal-Daumen-Berechnungen, obwohl wir kaum je prüfen, wie genau wir eigentlich geraten haben. Es gibt drei Denkfehler, die eine besonders verzerrende Wirkung haben, da sie unsere Fähigkeit, Wahrscheinlichkeiten zu schätzen, beeinträchtigen:

  • Selbstüberschätzung: Wir sind von der Genauigkeit unserer Schätzungen grundlos überzeugt. Je höher die Position der Führungspersönlichkeit, desto stärker tritt dieser Effekt auf, denn mächtige Leute tendieren eher dazu, nur sich selbst zu vertrauen und weniger Rat bei anderen einzuholen. Dies gilt für Männer stärker als für Frauen. Ein weiterer Grund für dieses Verhalten liegt darin, dass die Suche nach Rat als Zeichen von Schwäche angesehen werden könnte.
  • Vorsichtsfalle: Wenn es um schwerwiegende Entscheidungen geht, tendieren wir zu übermässiger Zurückhaltung. Diese kann genauso gefährlich sein wie zu wenig Vorsicht. Wir neigen dazu, Szenarien oder Zahlen so zu schätzen, dass wir auf jeden Fall richtig liegen „um auf der sicheren Seite zu sein“.
  • Erinnerungsfalle: Sogar, wenn wir weder zu selbstbewusst noch zu vorsichtig sind, können wir bei Schätzungen oder Prognosen in eine Falle treten. Dies rührt daher, dass wir unsere Vorhersagen oft auf unsere Erinnerungen stützen. Und je dramatischer ein Ereignis in der Vergangenheit war, desto besser bleibt es im Gedächtnis haften. Wir schätzen beispielsweise die Wahrscheinlichkeit von Flugzeugabstürzen übermässig hoch ein, da sie überproportional viel Aufmerksamkeit in den Medien erhalten.

Entscheidungen in Gruppen

Eine Gruppe entscheidet risikofreudiger als das einzelne Gruppenmitglied es täte. Je mehr Beteiligte für die Konsequenzen einer Entscheidung verantwortlich sind, desto weniger spürt der Einzelne seine eigene Verantwortung. Zudem tendieren Gruppen dazu, Mitglieder, die eine andere Meinung vertreten, zu marginalisieren. Es entsteht die Illusion der Einstimmigkeit. Was in Gruppen auch besonders bequem ist: Man ist nicht alleine darum bemüht, bestätigende Fakten zu sammeln, vergangene Entscheide schönzureden und sein Selbstvertrauen aufzupolieren. Die Gruppe tut dies gemeinsam.

Denkfehler erkennen und Fehlentscheidungen vermeiden

Der beste Umgang mit unseren angestammten kognitiven Verzerrungen ist das Sich-Bewusst-Sein über die Funktionsweise unseres Denkens. Wir sollten vermehrt innehalten und gerade in hektischen Situationen eine Auszeit nehmen, um unsere Gedankendynamik zu hinterfragen, anstatt einfach auf altbekannte Denk- und Handlungsschemata zurückzugreifen. Dies braucht etwas Mut, denn wir sind uns nicht gewohnt, unser eigenes Denken derart kritisch zu betrachten. Aber es lohnt sich: Forscher des University College in London fanden heraus, dass Menschen, die ihr Denken und ihre Entscheidungen oft reflektieren, ein höheres Selbstbewusstsein besitzen. Dies wiederum verhilft ihnen dazu, bessere Entscheidungen zu treffen.

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