28.09.2018

Responsible Leadership: Den Ethischen gehört die Welt

Verantwortungsvolle Führungspersönlichkeiten sollten neben ökonomischen auch sozialen und ökologischen Nutzen stiften. Dies gelingt, indem sie faire Tauschverhältnisse zu allen Stakeholdern pflegen. Dazu benötigen sie eine Persönlichkeit, die Tugenden wie Mut, Achtsamkeit, Empathie, Ehrlichkeit und Integrität entwickelt haben. Durch regelmässige Selbstreflexion fördern sie ihre emotionale und spirituelle Intelligenz, ohne die sie den komplexen Anforderungen einer globalisierten Welt kaum noch gewachsen sind.

Von: Mathias Schüz  DruckenTeilen Kommentieren 

Prof. Dr. phil. Mathias Schüz

Prof. Dr. phil. Mathias Schüz, Studium der Physik, Philosophie und Pädagogik, langjähriges Vorstandsmitglied der Gerling Akademie für Risikoforschung in Zürich. Heute forscht und lehrt er über Responsible Leadership und Unternehmensethik am Zentrum für Human Capital Management der ZHAW in Winterthur.

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Tony Hayward, der frühere CEO von BP, musste 2010 seinen Rücktritt erklären, nachdem er als «schlechtester Manager des Jahres» und «meist gehasster Mann in Amerika» angeprangert wurde. Tatsächlich fiel unter seine Verantwortung die wohl grösste Ölkatastrophe mit selbst heute noch unabsehbaren ökologischen und sozialen Schäden im Golf von Mexiko. Damals wurde in Hayward – selbst in der renommierten Harvard Business Review – ein Beispiel für «schlechte Leadership» gesehen, mit der er das eigene Wohlbefinden weit über die Belange der Betroffenen gestellt habe. Jedenfalls zeigte Hayward während der Hearings vor dem amerikanischen Senat das Bild einer Persönlichkeit, die den stundenlangen Befragungen kaum Rede und Antwort stehen konnte.

Trotz dieser weit verbreiteten negativen Einschätzung hat Hayward seit 2013 wieder eine verantwortungsvolle Position inne, nämlich die des Verwaltungsratspräsidenten der schweizerischen Firma Glencore Xstrada, des grössten Rohstofflieferanten der Welt. Vielleicht sehen die Shareholder in dieser Personalie eine Persönlichkeit, die gerade an den schlechten Erfahrungen gereift und nun viel besser den Anforderungen einer Responsible Leadership gewachsen ist als noch bei BP. Demzufolge hätte er erkannt, dass die Ausbeutung natürlicher Ressourcen hochsensibel ist für Kritik aus mehr oder weniger mächtigen gesellschaftlichen Gruppierungen. Vielleicht ist Hayward ein gutes Beispiel dafür, dass die Persönlichkeit einer Spitzenführungskraft im Laufe seines Lebens durchaus wachsen kann. Aufgrund von negativen Erfahrungen, aber auch aufgrund systematischer Reflexion eigener Versäumnisse und Fehler hat er womöglich durch konsequente Arbeit an sich selbst (Self Leadership) seinen Charakter hin zu einer verantwortungsvolleren Führungspersönlichkeit umgeformt.

Ziel der Persönlichkeitsentwicklung

Der Tiefenpsychologe Carl Gustav Jung hat die Persönlichkeitsentwicklung geradezu als Ziel eines gesunden und geglückten Lebens angesehen. Sinngemäss komme es darauf an, sich von sozialen Anpassungszwängen zu emanzipieren und eine authentische, einzigartige Persönlichkeit herauszubilden. Sinngemäss ist für Jung eine gereifte oder «individualisierte» Persönlichkeit jemand, der sich immer weniger mit der Rolle identifiziert, die er nach den Regieanweisungen einer gesellschaftlichen Gruppierung spielt, stattdessen zum Wohle aller selbst mitgestaltet und sich damit einzigartig macht.

Kennzeichen einer Responsible Leadership

Eine solche Führungspersönlichkeit wird daher immer weniger nach Gewinnvorgaben von Shareholdern agieren, sondern die berechtigten Ansprüche aller Stakeholder sondieren und individuell aushandeln. Denn verantwortliche Führung basiert auf Tauschverhältnissen zwischen Unternehmen und allen Stakeholdern (Anspruchsgruppen). Diese investieren und erwarten dafür eine Gegenleistung. Der Kunde investiert sein Geld und erwartet im Gegenzug ein Produkt oder eine Dienstleistung zu einem marktgerechten Preis. Der Mitarbeitende investiert seine Arbeitskraft und beansprucht im Gegenzug einen sicheren, sinnvollen und angemessen bezahlten Arbeitsplatz. Der Anwohner einer Fabrikhalle investiert sein Wohlwollen und erhofft sich im Gegenzug möglichst geringe Immissionen, eine verbesserte Infrastruktur und vielleicht noch niedrige Steuern in seiner Gemeinde.

Wahrung der Tauschgerechtigkeit durch die Goldene Regel der Ethik

Ein Tausch wird dann als gut angesehen, wenn die Tauschpartner ihn als fair bewerten, sonst wird der Tausch zur Täuschung. Fairness ist aber ein Wert der Ethik. So gesehen ist ökonomisches Handeln ein Spezialfall der Ethik, die mit ihrer Goldenen Regel die Rahmenbedingungen für einen gerechten Tausch angibt: Behandle deinen Tauschpartner so, wie du gerne selbst behandelt werden willst. Da du als Tauschpartner nicht gerne über den Tisch gezogen werden willst, ziehe auch den anderen nicht über den Tisch. Du sollst nicht mehr nehmen als du gibst. Alles andere wäre nicht mehr Tausch, sondern, wie schon Georg Simmel in seiner berühmten Philosophie des Geldes herausgearbeitet hat, entweder Raub oder Geschenk, wenn also mehr genommen als gegeben wird, bzw. wenn mehr gegeben als genommen wird.

Abbildung 1: Tausch zwischen Raub und Geschenk

Kostspielige Handelskriege durch kurzfristige Gewinnmaximierung

Wenn der Homo oeconomicus die kurzfristige Maximierung seines eigenen Gewinns verfolgt, so neigt er dazu, den Gewinn seines Tauschpartners zu missachten oder ihn gar zu täuschen – etwa Informationen über die verborgenen Mängel seines Tauschmittels vorzuenthalten oder seine Marktmacht dazu zu nutzen, ihm jeden Preis zu diktieren. Die so Getäuschten werden bei erst bester Gelegenheit alles daran setzen, die von ihnen gestohlenen Güter – unter Umständen sogar mit Gewalt – wieder zurückzuholen. Streiks, Liefer-, Produkt- oder Firmenboykotts, Bürgerinitiativen und mediale Shitstorms oder gar Strafzölle im internationalen Handel sind ihre Mittel und Wege, ein Stück weit wieder Tauschgerechtigkeit herzustellen.

Solche Kriege sind mit hohen Transaktionskosten verbunden. Es ist daher für alle Beteiligten von Vorteil, es erst gar nicht so weit kommen zu lassen. Neben der Goldenen Regel der Ethik sind noch weitere Massstäbe der Ethik wie z. B. der kategorische Imperativ, aus dem die meisten Menschenrechte ableitbar sind, Wegweiser zu einem fairen Tauschverhältnis.

Tugendethik als Schlüssel zum fairen Tausch

Darüber hinaus gilt es aber, eine ethische Persönlichkeit zu entwickeln. Dafür bietet die Tugendethik, wie sie seit 2400 Jahren von Philosophen ausgearbeitet wurde, eine Reihe von Anhaltspunkten. Nach Aristoteles sind Tugenden Verhaltensdispositionen, die wie Muskeln trainiert werden können. Mut, Achtsamkeit, Empathie, Ehrlichkeit, Integrität und viele andere mehr tragen dazu bei, dass ein Vertrauensverhältnis zwischen den Tauschpartnern entstehen kann.

Ein Zuviel oder Zuwenig sollte vermieden werden. Zuviel Mut kann in Tollkühnheit ausarten, zu wenig in Feigheit, zu viel Empathie in Selbstaufgabe wie z. B. beim Nichtschwimmer, der einem Ertrinkenden hinterher springt und mit ihm untergeht, zu wenig in Gefühlskälte, wie sie bei Psychopathen vorkommt. Auch Achtsamkeit und Ehrlichkeit haben ihre Grenzen, wenn sie unter Missachtung der Eigeninteressen nur noch im Dienst für andere stehen oder beim puren Egoismus gänzlich vernachlässigt werden. Die jeweilige Situation und die mitgebrachten Anlagen sollten also austariert werden.

Selbstreflexionskompetenz

Dies setzt die wichtige Kompetenz der Selbstreflexion voraus, d. h. sich selbst regelmässig beobachten, wie man sich z. B. in Verhandlungssituationen oder bei Stress im Umgang mit Stakeholdern verhält und welchen typischen Affektreaktionen oder triebgesteuerten Impulsen man dabei unterworfen ist. Schon Pythagoras hatte empfohlen, sich vor dem Schlafengehen den abgelaufenen Tag vor Augen zu führen und Erkenntnisse daraus abzuleiten, sprich sich verbesserte Verhaltensmuster in bestimmten Situationen vorzustellen und gewissermassen affirmativ sich selbst einzuprogrammieren und somit zur Gewohnheit werden zu lassen.

Alles das wird heute in modernen Achtsamkeitstrainings (z. B. Mindfulness Based Stress Reduction, Zen für Führungskräfte, Vipassana-Meditation für Manager etc.) Führungskräften angeboten. Inzwischen hat die wissenschaftliche Forschung den Erfolg solcher Übungen sogar als Veränderungen in der Hirnstruktur von Führungspersönlichkeiten, etwa im Areal für Empathie oder Kreativität, nachweisen können.

Während in Indien solche Leadership-Programme schon seit Jahrzehnten üblich sind, dürften im Westen Google und SAP Vorreiter gewesen sein. Dort haben seit einigen Jahren Tausende von Führungskräften solche Programme besucht. Bei SAP wurden jedenfalls positive Veränderungen in der Unternehmenskultur nachgewiesen, etwa im Umgang der Mitarbeitenden untereinander, im reduzierten Krankenstand, in vermehrter Kreativität und auch in der verbesserten Aussenwahrnehmung.

Dimensionen der Verantwortung einer Responsible Leadership

Worin besteht nun die Verantwortung einer Führungskraft? Verantwortung heisst, dass ein Individuum, eine Gruppe oder ein Unternehmen für die Folgen ihres Handelns oder Nicht-handelns vor einer Instanz Rede und Antwort steht. Der Leader repräsentiert demnach die Instanz, die das Handeln seiner Mitarbeiter entsprechend seiner Wertvorstellungen beurteilt. BP verlangte von den Betreibern seiner Ölbohrplattform strikte Kostenersparnis – ohne Rücksicht auf die ökologischen oder sozialen Folgen, was letztlich zur Katastrophe führte. Nicht viel anders bei anderen prominenten Fallbeispielen wie z. B. der Abgasskandal bei VW, den der frühere CEO Matthias Müller als ein «technisches Problem und Missverständnis amerikanischer Gesetze», nicht aber als ein ethisches Versagen in aller Öffentlichkeit einstufte. So gesehen waren die Mitarbeiter nur auf technische Lösungen aus, ohne die ethischen Folgen zu berücksichtigen.

Die ökonomische Verantwortung, die ausschliesslich auf die Sicherstellung von Gewinnen fixiert ist, muss durch die soziale und ökologische Verantwortung ergänzt werden. Ohne Vertrauen der Stakeholder kann die Reputation eines Unternehmens sehr schnell zerstört werden. Und die Nutzung natürlicher Ressourcen darf nicht zur Zerstörung der eigenen Lebensgrundlagen führen.

Kompetenzen eines Responsible Leaders

Welche Eigenschaften sollte nun generell die Persönlichkeit eines solchen Responsible Leaders neben den genannten Tugenden noch mitbringen oder wenigstens entwickeln, damit er diese unterschiedlichen, global ausgerichteten Verantwortungsbereiche wahrnehmen und in seiner Organisation überhaupt implementieren kann?

Entsprechend den geforderten Dimensionen der Verantwortung sollte die Führungspersönlichkeit über Anteile eines Machers, Koordinators und Visionärs verfügen. Diese resultieren jeweils aus unterschiedlichen Formen der Intelligenz. Die Intelligenzforschung hat nämlich inzwischen erkannt, dass es neben der klassischen kognitiven Intelligenz (IQ), die vor allem für die funktionale und effiziente Gestaltung von Prozessen zum Tragen kommt, noch eine Vielzahl weiterer Intelligenzformen gibt. Für die dreifache Verantwortung müsste vor allem die emotionale oder soziale Intelligenz (EQ), die für die Koordination und Gestaltung von menschlichen Beziehungen unabdinglich ist, trainiert werden. Für die ökologische Verantwortung spielt sicherlich die intuitive bzw. spirituelle Intelligenz (SQ) eine grosse Rolle. Denn sie versetzt den Menschen in die Lage, grössere Zusammenhänge unter Einbeziehung unbewusster Informationen visionär zu erfassen, die sich einer normalen Logik entziehen. Ohne solche Einsichten kann er nicht die Überlebensnische eines Unternehmens auf Grund neuer Produkte oder Dienstleistungen erkennen.

Abbildung 2: Eigenschaften einer verantwortungsvollen Führungspersönlichkeit

Formel für eine verantwortungsvolle Führungspersönlichkeit

Man könnte also die benötigten Fähigkeiten einer verantwortungsvollen Führungspersönlichkeit, die die den drei genannten Dimensionen der Unternehmensverantwortung gerecht werden, mit folgender Formel skizzieren: Die Fähigkeit zur Responsible Leadership (RL) ist eine Funktion von mindestens drei Intelligenzformen: RL = f(IQ, EQ, SQ), die jeweils trainiert und eingeübt werden können. Die traditionellen Ausbildungssysteme haben sich primär nur auf die kognitive Intelligenz beschränkt, die emotionale kaum und die intuitive Intelligenz überhaupt nicht berücksichtigt.

Dementsprechend sollte die Auswahl und die Entwicklung von Führungspersönlichkeiten neu gestaltet werden. Assessment Center, die nur Ellenbogentypen und vermeintliche Schnelldenker etwa nach Werten wie logisches Denkvermögen, Schnelligkeit, Durchhaltevermögen, Zielstrebigkeit und Selbstbehauptung auswählen, greifen zu kurz. Business Schools, die die sozialen und ökologischen Kompetenzen ihrer Studierenden nicht fördern, tragen nicht wirklich zur Lösung unserer fundamentalen Probleme in der Wirtschaft bei. Ihre Absolventen mögen vielleicht kurzfristige Erfolge in der Steigerung des Shareholder Values erzielen, jedoch kaum Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die langfristig das Überleben der Menschheit sichern.

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