19.01.2016

Change-Projekte: Keine halben Sachen mehr

Durch den rasanten technologischen Fortschritt, wachsende Datenberge und die Integrationserfordernisse in der Globalisierung steigen die Change-Bedarfe so rasch, dass selbst fortschrittliche Unternehmen nicht nachkommen. Wo liegen die grössten Defizite?

Von: Wolfgang J. Eberling, Christoph Minnig   Drucken Teilen   Kommentieren  

Prof. Dr. Wolfgang J. Eberling

Prof. Dr. Wolfgang J. Eberling ist als Dozent für Organizational Behaviour & Changemanagement am Institut für Personalman-gement und Organisation (PMO) der FHNW sowie als Berater und Coach in der Führungsentwicklung für namhafte Unter­nehmen tätig.

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Prof. Dr. Christoph Minnig

Prof. Dr. Christoph Minnig ist als Dozent am PMO der FHNW tätig. Seine Schwer­punkte liegen in den Berei­chen Organisationsent­wicklung und Changema-nagement, Organisations­kultur und Organisations­identität, institutionelles Beziehungsmanage­ment und strategisches Management.

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Change-Projekte

Change-Projekte erfolgreich gestalten

Zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern. Diese Diagnose ist schockie­rend. Wie gross die Defizite tatsächlich sind, zeigt eine aktuelle Studie des IBM Institute for Business Value: 40 Prozent der Befragten glauben, dass sie nicht die nötigen Kompetenzen besitzen, um zu­künftige Change-Projekte erfolgreich zu gestalten. Gar 87 Prozent sagen, dass in kritischen Projekten nicht genügend Fo­kus auf das Managen von Change gelegt wird. Nur 49 Prozent der Organisationen halten ihre Führungskräfte für geeignet, um Change-Prozesse effektiv durchzu­führen. Und gerade einmal 20 Prozent der Unternehmen halten sich für erfolg­reich beim Managen von Change.

Welches sind die Gründe für diese Defi­zite im Changemanagement (CM)? Die Studie von IBM liefert einige Erkenntnisse:

  • CM-Benefits sind nicht klar (69 Pro­zent): Dies betrifft die Erfolgskriterien, die es als lohnend erscheinen lassen, in CM zu investieren (Wertzuwachs). Hier müssten spezifische Kriterien definiert werden, mit denen Projektresultate ge­messen werden können.
  • CM-Aktivitäten sind nicht klar (53 Prozent): Die Benefits aus zufälli­gen oder Ad-hoc-CM-Aktivitäten sind nicht fassbar, da diese in ihrer Absicht, ihrer Wirkung und ihren Folgen für die Organisation starken Schwankungen und Zufallsfaktoren unterworfen sind. Deswegen könnten Kernaktivitäten definiert werden, die mit jedem er­folgskritischen Projekt in Verbindung stehen. Diese CM-Aktivitäten können spezifisch in jedem Projektplan ausge­wiesen werden.
  • CM-Rollen sind nicht klar (49 Pro­zent): Die Rollen der Change Professio­nals sind weder klar definiert noch gut aufeinander abgestimmt, sodass Auf­gaben, Verantwortlichkeiten und das genaue Zusammenspiel nicht explizit bekannt sind und somit auch nicht ge­nutzt werden können.
  • Mangel an gut ausgebildeten CM-Ressourcen (43 Prozent): Viele Orga­nisationen haben Veränderungswün­sche, aber kein geeignetes Wissen und/oder keine geeigneten Fähigkei­ten dazu. Unzureichend ausgebildete Personen werden aber trotzdem mit Change-Projekten betraut. Stattdessen müsste der schnelle Aufbau von CM-Know-how und -Skills betrieben und prominent in der Organisation veran­kert werden.
  • CM ist zu teuer (26 Prozent): Der Auf­bau neuer Ressourcen, die Nutzung neuer Tools und Verfahren oder auch ein systematisches CM-Training kön­nen kostenintensiv sein. Wie teuer es in Zukunft werden kann, wenn in diesen Bereich nicht genügend investiert wird, wäre allerdings als Gegenrechnung auf­zumachen.

Alle diese Aspekte sind durch Manage­mententscheidungen beeinflussbar, also eindeutig hausgemacht. Die Zielrichtung muss sein, organisationsweit Wissen und Kompetenzen aufzubauen, um die zukünf­tige Daueraufgabe «Change» zu meistern.

Lernen von den «Change Architects»

Gemäss der Studie von IBM nehmen nur 20 Prozent der befragten Unternehmen die Herausforderungen des CM ernst, die sogenannten «Change Architects». Ihre Ergebnisse können sich sehen lassen: 75 Prozent ihrer Projekte sind erfolgreich und erreichen die vorab definierten Ziele. Welches sind die erfolgskritischen Fakto­ren der «Change Architects»? Sie zeigen sich auf den drei folgenden Ebenen:

1. Neue Führungsphilosophie und -konzepte: Führen auf allen Ebenen

Change ist nicht mehr nur Sache der eta­blierten Führungskräfte, wie der Change-Vordenker John P. Kotter hervorhebt. Der Kreis der Change-Verantwortlichen und der Kompetenzträger muss systematisch erweitert werden, indem Rollenmodelle über die gesamte Organisation wirken und neue und leidenschaftliche Change-Leader auf allen Ebenen der Organisa­tion aktiviert und genutzt werden. Diese Change-Leader müssen systematisch trai­niert und befähigt werden.

2. Eindeutige Priorisierung: Change Wichtigkeit geben

Organisationen müssen zudem lernen, zwei «Betriebssysteme» gleichzeitig zu bedienen. Wie John P. Kotter betont, müs­sen Unternehmen lernen, sich mehrerer Rationalitäten und Logiken parallel zu be­dienen: Innovative Change-Vorhaben, die sich häufig der Netzwerkform und deren Logik bedienen, werden ebenso ständi­ger Bestandteil des Geschäfts sein wie effiziente Routineprojekte, die sich meist herkömmlicher hierarchischer Organisa­tionsformen und deren Logiken bedie­nen. Beide sind zwei gleichberechtigte Teile des Business, die bei der Organisa­tionsgestaltung zu berücksichtigen sind. Die zunehmende Wichtigkeit von CM wird besonders vermittelt über die konsequente und konsistente Teilhabe von Mitarbeitenden in fortlaufenden Change-Projekten. Nur so kann eine rei­fe, Change-getriebene und -kompetente Unternehmenskultur entstehen. Dafür ist auch eine Änderung des reinen Top-down-Kommunikationsstils und der tra­dierten Kommunikationsmittel erforder­lich: Dialogische Kommunikationsformen unter Einbeziehung von Social Media müssen geschaffen und umfassend prak­tiziert werden, nicht nur für den Wissens­austausch, sondern auch als multiple institutionalisierte Feedbackmöglichkeiten – ein Aspekt, den auch die Studie von IBM betont. Ein nächster Schritt wäre es, Zeit für Mitarbeitende freizusetzen, um sich als «Virtual Change Agents» in inno­vativen Projekten zu engagieren, wie dies Google bereits heute tut.

3. Konsequente Organisationsentwicklung: Fit für den Change werden

Das Investment in Change-Wissen und die Befähigung zu adäquatem Handeln müssen konsequent gesteigert werden. Gegenwärtig nimmt dies 5 Prozent oder weniger aller Projekt-Budgets ein. Ge­mäss der Studie von IBM wären jedoch mindestens wären 11 Prozent nötig, um effektiv zu sein. Der Aufbau von Change-Kompetenz sollte auch durch Karriere-Leitplanken geschehen. So sehen «Change Architects» 42 Prozent mehr als andere Firmen formelle Karrierewe­ge für «Change Agents» vor. Sie bauen zudem systematisch Change-bezogene Trainings auf und fördern den firmen­weiten Austausch von Change-Wissen und Best Practices. Die Zielvorstellung ist der Aufbau eines organisationalen Change-Wissensbestands, in dem spezifi­sche Anwendungsbereiche von Change, verschiedene Projektarten und die ent­sprechenden Ressourcen enthalten sind.

Change-Kultur systematisch fördern

Erfolgreiches CM, welches den zukünf­tigen Anforderungen gerecht werden will, macht einen Paradigmenwandel im Umgang mit Change nötig: Zum einen ist eine neue Geisteshaltung nötig, die sich vom halbherzigen Tun abwendet und ein Engagement von ganzem Herzen an­strebt. Zum anderen legen Studien wie je­ne von IBM, aber auch Change-Experten wie John P. Kotter dringend nahe, eine Change-Kultur mit den entsprechenden Kompetenzen systematisch zu fördern. Meilensteine dafür sind:

  • die ständige Erhöhung der strategi­schen Bedeutung von Change-Projek-ten gegenüber Routineprojekten.
  • die Zuweisung angemessener Ressour­cen für Change-Vorhaben.
  • die Förderung von Netzwerkstruktu­ren, z.B. durch die elaborierte Nut­zung von Social Media, sowohl zum Wissens austausch als auch zu Projekt-und Prozess-Feedbacks.
  • die Etablierung systematischer, aufein­ander abgestimmter Trainings für CM, die zum Aufbau von Wissens- und Kompetenzpools im Thema CM führen.

Neues Rollenverständnis ist nötig

Die hier skizzierte Verteilung von CM-Leadership und ihre Ausweitung über alle Ebenen der Organisation jenseits hi­ erarchischer Positionen und formaler Rol­len hat Konsequenzen: sie beinhaltet ein verändertes Verständnis der Rollen des Managements als Treiber und Initiator von Change.

Die Transformation und Integration von Führung in neue Organisationsformen, Strukturen und Praktiken ist bereits in vollem Gange. Dies zeigen Beispiele aus den sogenannten evolutionären Orga­nisationen, in denen Change-Aufgaben nach Selbstorganisationsprinzipien ei­genständig aufgenommen und geregelt werden.

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