09.02.2015

Innovationsentwicklung: Innovationsorientiert führen

Eine zentrale Rolle der Führungskraft liegt darin, die Vision in Richtung seiner Mitarbeiter zu vermitteln. Wobei unter "Vermitteln" nicht das rationale Verstehen auf Seiten der Mitarbeiter ausreicht. Es braucht einen Führungsstil, bei dem der Funke der Begeisterung für die Vision auf die Mitarbeiter übergeht. Dabei liegt auf dem tagtäglichen Verhalten, das eine Führungskraft seinen Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringt, besondere Bedeutung. Man spricht hier von Innovationsentwicklung und einem transformationale Führungsstil in Verbindung mit Innovationsmanagement.

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Innovationsentwicklung

Voraussetzungen für Innovationsentwicklung

Die notwendigen Kompetenzen, die eine Führungskraft für Innovationsentwicklung benötigt, sind folgende:

Vorbildfunktion und Vertrauen

Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und bewundert; sie geniessen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie sich zunächst erarbeiten.

Motivation durch Zielorientierung

Die Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen.

Anregung zur Selbständigkeit

Die Führungskräfte regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von Gewohnheiten.

Individuelle Förderung

Die Führungskräfte betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.

Mit der Häufigkeit der transformationalen Verhaltensweisen der Führungskraft steigt auch die Leistung der Mitarbeiter bzw. des Unternehmens. Ein weiterer Fragenkatalog kann herangezogen werden, um die Ausprägung des transformationalen Verhaltens einer Führungskraft abschätzen zu können.

Auch mit diesen Fragen kann ergründet werden, wie stark das eigene transformationale Verhalten ausgeprägt ist. Die Fragen machen deutlich, dass es sich jeweils um konkret beobachtbares Verhalten handelt. Und dies ist die Basis des transformationalen Führens. Durch permanente Wiederholung auf Seiten der Führungskraft die oben genannten Aspekte zu vermitteln.

Die Ergebnisse, die mit diesem Führungsverhalten erreicht werden können, resultieren in einer kulturellen Veränderung einer Organisation. Denn es geht weniger um die Umsetzung von vorgegebenen Zielen und einer Belohnung dafür. Es geht vielmehr um eine veränderte Haltung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen. Wesentliche Qualitäten, die durch die transformationelle Führung entwickelt werden, fördern das Innovationsmanagement und die Innovationsentwicklung.

Eigenverantwortung stärken

Mit der Schaffung kreativer Freiräume stellt ein Unternehmen aber eine klare Forderung an den Mitarbeiter. Es ist die Erwartung, dass die Mitarbeiter diesen Freiraum mit ausgeprägter Eigeninitiative ausfüllen. Die eigentliche Kunst im Sinn einer Innovationskultur, die die Innovationsentwicklung untermauert, ist es, das dafür notwendige eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter zu stärken. Dazu sind noch eine Reihe praktischer Tipps aufgeführt. Sie sind entsprechend der Kompetenzen beim transformationalen Handeln dargestellt:

Vorbildfunktion und Vertrauen

  • Feedback geben über Aktivität bzw. Passivität des Mitarbeiters.
  • Feedback einholen über aktive bzw. passive Führung.
  • Passivität offen konfrontieren; Realitätsprüfung; Abwertungen vermeiden.
  • Aktiv mit Konsequenzen umgehen; Nicht führungspassiv sein.
  • Offener Umgang mit Fehlern.

Motivation durch Zielorientierung

  • Ganz klare, ambitionierte Aufträge und Zielsetzungen geben.
  • Konfrontieren Sie Aussagen wie "Vielleicht …", "Ich versuche es …", "Ich sollte …".
  • Nicht zu fürsorglich sein. Keine "Feuerwehrübungen" für den Mitarbeiter machen, die er selbst tun könnte, die Verantwortung beim Mitarbeiter lassen.
  • Ratschläge vermeiden. Ratschläge zu geben ist oft eine versteckte Aufforderung zur Rückdelegation.
  • Fragen stellen. Fragen regen selbständige Suchprozesse an. Beispiele: Was denkst du dazu? Was sind die Vor- und Nachteile? Wie willst du das machen? Was sind deine Gründe? An welche Alternativen hast du bis jetzt gedacht? Was würdest du tun, wenn du an meiner Stelle wärest?

Anregung zur Selbständigkeit

Ausdrücklich die Erlaubnis und Aufforderung geben, eigenverantwortlich zu handeln in den geklärten Grenzen. Jedem Mitarbeiter einzeln.Kontrollen vereinbaren, die den Kompetenzen des Mitarbeiters entsprechen. Die Klagemauern einreissen. Fragen Sie Klagende immer, warum sie nichts ändern.

Verweigern Sie Entscheidungen. Entscheiden Sie selbst so wenig wie möglich. Legen Sie in den Aufgabenbeschreibungen fest, welche Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter hat, und fordern Sie ein, dass diese auch ausgenutzt werden. Vermeiden Sie jede Art der Rückdelegation.

Individuelle Förderung

  • Überlegen und entscheiden Sie, ob Sie ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln lassen wollen. Jeden Mitarbeiter einzeln betrachten!
  • Die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters unterstützen und Fortschritte anerkennen.
  • In allen Kontakten auf Über- bzw. Unterverantwortung achten. Darüber reden.
  • Mit dem Mitarbeiter Massstäbe entwickeln, anhand derer er die Qualität seiner Arbeit selber beurteilen kann.
  • Unverlangtes Engagement anerkennen. Erkennen Sie an, wenn sich jemand um etwas kümmert, das ihn eigentlich nichts angeht.

Für jede gewünschte Tugend gibt es auf der positiven Ebene eine Schwestertugend, die genauso wichtig ist und entwickelt werden sollte. Für beide gibt es eine negative Übertreibung. Und diese negative Ebene stellt das Lernpotenzial für die Mitarbeiter dar. Durch Beobachtung kann eine Führungskraft feststellen, wie ausgeprägt die jeweiligen Tugenden und deren negativen Übertreibungen sind. Davon ausgehend können auf Basis der oben genannten Verhaltensweisen die Tugend und Schwestertugend aufgebaut werden.

Fazit

Neben den fachlichen und strukturellen Aspekten stellt auch die kulturelle Perspektive einen wichtigen Ansatzpunkt für den Erfolg des Innovationsmanagements und der Innovationsentwicklung in einem Unternehmen dar. Prozesse und Strukturen müssen gelebt werden und hängen damit wesentlich von der inneren Haltung der Mitarbeiter ab. Damit erhält die Führungskraft eine wesentliche Rolle bei der Schaffung einer Innovationskultur im Unternehmen. Sie ist der Dreh- und Angelpunkt zwischen Unternehmensvision, daraus abgeleiteter Strategie, koordinierender Prozesse und Strukturen. Durch ihr tagtägliches Führungsverhalten kann sie den Innovationsgedanken bei ihren Mitarbeitern verankern und entwickeln. Damit wird die nachhaltige Lebens- und Überlebensfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig sichergestellt.

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