14.07.2014

Innovationsstrategie: Die Leadership-Rolle innovativ ausfüllen

Das Management und dessen Führungskräfte gestalten massgeblich die Aspekte der unternehmerischen Innovationstätigkeit. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die strategischen, die Ordnungs- und die Kulturaspekte aktiv auszugestalten. Vor dem Hintergrund einer längerfristigen Vision wird die Innovationsstrategie mit Hilfe von Prozessen, Organisationsstrukturen und zu verwendenden Technologien umgesetzt.

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Innovationsstrategie

Innovationsstrategie ist Führungssache

Wie können Führungskräfte eine innovationsfreudige Kultur aufbauen und pflegen?

In Kombination mit der Betrachtung der Ambidexterity müssen unternehmerisch handelnde Führungskräfte dafür zwei grundlegende Fähigkeiten aufweisen.

Sie müssen:

  • neue Geschäftschancen und Ideen initiieren und
  • in der Organisation unternehmerische Impulse schaffen und nähren können.

Mit der ersten Fähigkeit ist eine Frage verbunden: Welche Gestaltungsräume schafft das Management, damit disruptive Innovationen erzeugt werden können? Das Entdecken und Erforschen neuer Möglichkeiten sowie das Neukombinieren bestehender Technologien, Prozesse und anderer Ressourcen steht hier im Vordergrund (= Exploration).

Die zweite Fähigkeit beinhaltet eine andere Frage: Wie können die Führungskräfte für ihre Mitarbeiter ein Umfeld schaffen, in dem inkrementelle Innovationen erzeugt werden? Wie schaffen Sie es, dass es Ihren Mitarbeitern ein zentrales Bedürfnis ist, bestehende Verfahren, Technologien und Produkte permanent weiter zu verbessern (= Exploitation).

Diese Fähigkeiten machen deutlich, dass es bei Leadership im Kontext von Innovationsstrategie ganz wesentlich darum geht, eine Kultur der Innovation zu gestalten. Denn die Mitarbeiter sind diejenigen, welche den Geist der Innovation leben – oder auch nicht.

Doch wie kann es eine Führungskraft schaffen, den Geist der Erneuerung und Veränderung in ihrem Umfeld zu verankern? Als Ausgangspunkt kann mit einem Fragebogen die Innovationskultur im Unternehmen analysiert werden. Man erhält damit erste Anhaltspunkte, wo Handlungsbedarf besteht.

Eine Vision entwickeln und verankern

"Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen." Dieses Zitat, das Helmut Schmidt zugeschrieben wird, hat sicherlich einen Einfluss auf die Haltung gegenüber Visionsprozessen. Dennoch ist nichts anderes so kraftvoll und motivierend wie eine Vision, mit der sich alle Mitarbeiter identifizieren können. Eine Vision sollte grundlegende Fragen beantworten können:

  • Warum sind wir da?
  • Was ist unsere Absicht?
  • Was sind unsere gemeinsamen Werte und Überzeugungen?

Die Antworten darauf legen fest, wie stark die emotionale Verbindung zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmen ist. Denn nur wenn man das Seil kennt, an dem gezogen werden soll, kann man auch einen Beitrag dazu leisten.

Die folgende Vision von Microsoft macht dies deutlich: Create experiences that combine the magic of software with the power of Internet services across a world of devices.

Eine Vision gibt die Richtung vor und jedes konkret beobachtbare Handeln der Beteiligten lässt sich darauf zurückführen. Anderseits heisst es aber auch – was nicht zur Vision passt, wird nicht getan. Die Vision ist also der Kristallisationspunkt für die Innovationsstrategie des Unternehmens und schliesst auch andere Aktivitäten aus. Denn nur wenn klar ist, wohin es gehen soll, können auch Innovationen in diese Richtung getätigt werden.

Doch die nächste Frage lautet: Wie komme ich zu einer kraftvollen Vision?

Grundsätzlich gibt es zwei Wege, eine Vision zu entwickeln.

  1. Visionen werden von der Führung entwickelt und dann top-down in der Organisation umgesetzt. Dabei spielt die Kommunikationsstrategie eine ganz entscheidende Rolle für die Akzeptanz bei den Mitarbeitern.
  2. Visionen werden in einem Prozess unter breiter Beteiligung der Mitarbeiterbasis entwickelt und dann bottom-up an das Management weitergegeben. Im Dialog wird diese Vision vom Management verifiziert und dann in der Organisation umgesetzt.

Die Frage, ob man defizit- oder zukunftsorientiert vorgehen sollte, ergibt sich oft schon aus der wirtschaftlichen Situation, in der sich ein Unternehmen befindet.

Wir haben die positivsten Erfahrungen mit einem Vorgehen gemacht, bei dem auf breiter Mitarbeiterbasis unter Beteiligung des Managements attraktive Zukunftsbilder geschaffen wurden. Die gemeinsame Arbeit, oft auch in Grossgruppen, sorgt für eine hohe Identifikation und Begeisterung für die erarbeitete Vision.

Für eine erfolgreiche Visionsarbeit und deren Verankerung in der Organisation lassen sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren für die Innovationsstrategie identifizieren:

  • Verpflichtung des Managements und der Führungskräfte: Dem Management kommt eine zentrale Rolle zu, denn eine Vision wird nur durch das Verhalten der Führungskräfte zum Leben erweckt. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass das Management die neue Vision lebt.
  • Kommunikation und Sichtbarkeit: Die Notwendigkeit für und die neue Vision an sich muss klar kommuniziert werden. Warum? Warum jetzt? Was heisst das für mich? Es muss für jeden Mitarbeiter deutlich werden, was "das Ganze" mit ihm zu tun hat.
  • Die Vision auf eine breite Basis stellen: Bei der Ausarbeitung und Kommunikation sind möglichst viele Personen mit einzubinden. Schlüsselpersonen, Promotoren und Multiplikatoren verankern die Vision anhaltend im Unternehmen.
  • Präsenz: Die Vision muss überall spürbar sein. Ob es auf der Homepage ist oder auf der Mitarbeiterversammlung. Bei Abteilungsbesprechungen oder Arbeitsmeetings. Je sicht- und erfahrbarer die Vision ist, desto stärker prägt sie sich ein.
  • Professioneller Umgang mit Widerstand: Eine neue Vision bedeutet für viele Personen eine direkte Veränderung in ihrem Arbeitsverhalten. Eine solche Veränderung erfolgt also nicht ohne Widerstand. Problematisch ist jedoch nicht der Widerstand als solcher, sondern der falsche Umgang damit.

Werden diese Faktoren der Innovationsstrategie berücksichtigt, dann ist es möglich, eine kraftvolle, energetisierende Vision zu erschaffen und in der Organisation zu verankern. Dies ist auch unmittelbar mit der Innovationsstrategie verbunden. Denn die Vision trifft Aussagen, die als Leitplanken für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen genutzt werden können.

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