18.07.2014

Krisenmanagement: Never waste a good crisis

Krisen sind in aller Munde, eigentlich ist gar nicht klar, welche Krise momentan aktuell ist: Bankenkrise, Eurokrise, Frankenkrise, Wirtschaftskrise. Am Ende aller dieser Krisen steht die Unternehmenskrise, die einzige Krise, die vom Unternehmer aktiv beeinflusst werden kann. Gerade in schwierigen Zeiten intensiviert sich die Frage nach frühzeitiger Krisenerkennung und Krisenmanagement. "Es kommt nicht darauf an, die Zukunft voraus zu sagen, sondern darauf, auf diese vorbereitet zu sein".

Von: Monika Domeisen   Drucken Teilen   Kommentieren  

lic. oec. HSG Monika Domeisen

Monika Domeisen, lic. oec. HSG, begleitet seit mehr als 10 Jahren Unternehmen in ihren strategischen und operativen Zielen. Bei zahlreichen Unternehmen half sie mit, Strategien erfolgswirksam zu entwickeln und umzusetzen. Sie weiss durch ihre jahrelange Dozententätigkeit, Inhalte leichtverständlich und praxisnah zu vermitteln. Weissman Suisse AG ist das führende Beratungsunternehmen für strategische Exzellenz für Familenunternehmen im deutschsprachigen Raum.

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Krisenmanagement

Krisenmanagement wirksam betreiben

Meistens wird das Wort Krise in der Schweiz meistens negativ assoziiert und mit Gefahr und Angst verbunden. Die Chinesen hingegen verwenden zwei Pinselstriche um das Wort „Krise“ zu schreiben: Ein Pinselstrich steht für Gefahr, der andere für Gelegenheit. „In einer Krise hüte dich vor der Gefahr, aber erkenne die Gelegenheit.“

Unternehmen in der Krise haben es in der Vergangenheit verpasst, sich rechtzeitig auf die sich verändernde Umwelt anzupassen oder sind internen Problemen zu spät und zu wenig konsequent entgegengetreten. Oft fehlte der Blick von aussen und Betriebsblindheit verhinderte es, frühzeitig Schwachstellen zu identifizieren und so den Weg für Korrekturmassnahmen und professionelles Krisenmanagement zu bereiten.

Externe Ursachen sind die beliebtesten Sündenböcke für Unternehmenskrisen. Neue Wettbewerber, veränderte Konjunktur- und Marktsituationen, neue Technologien usw. sind verantwortlich, dass Unternehmen in Krisen geraten. Dabei haben es meistens kränkelnde Unternehmen verpasst, Signale richtig zu erkennen oder passende Massnahmen einzuleiten.

Frühwarnsystem als Grundlage für Krisenmanagement

Ein Frühwarnsystem ist ein Instrument, das der Unternehmensführung hilft, unterschiedlichste Informationen auszuwerten, zu gewichten und diese Signale richtig zu deuten. Auch wenn das Gegenteil behauptet wird: eine wirklich unvermittelt auftretende Notsituation ist in der Praxis selten, selbst wenn sie subjektiv von den Verantwortlichen so wahrgenommen wird: Lange vor dem Eintritt einer solchen Notsituation – etwa in Form der Illiquidität – gab es strukturelle und organisatorische Vorzeichen, die auf eine drohende Krise hingewiesen haben. Hier liegt auch die Gefahr von Frühwarnsystemen: es werden Grössen beobachtet, die für das Unternehmen nicht relevant sind und andere vernachlässigt. Voraussetzung für ein funktionierendes Frühwarnsystem ist eine solide Strategie, die definiert, welche Grössen beim Krisenmanagement überhaupt beobachtet werden müssen.

Krisentypen und Handlungsspielraum

Massgeblich für die Qualität eines Frühwarnsystems sind deshalb die definierten strategischen Parameter und die daraus abgeleiteten Wirkungszusammenhänge. Es sind Sollvorgaben zu bestimmen, bei deren Abweichung Alarm ausgelöst wird. Sind die Vorgaben fehlerhaft dimensioniert, etwa durch zu knapp bemessene Reserven, kann das Frühwarnsystem insgesamt seine Wirkung verlieren.

Robuste Unternehmensstrategie als Krisenprävention

Spätestens wenn die Unternehmensleitung spürt, dass

  • der Vertrieb besser funktionieren könnte
  • Preisprobleme bestehen und ein Umsatzrückgang eintritt
  • Wettbewerber deutlich schneller und häufiger Innovationen anbieten
  • Klumpen-Bildung auf der Kunden- oder Lieferantenseite auftritt
  • die Zahlungsmoral der Kunden sinkt

wird es Zeit, strategisch konsequent und nachhaltig zu handeln.

Gerade in den ersten Krisenphasen besteht die Gefahr, die Krise als solches nicht zu erkennen und zu leicht zu nehmen. „... das ist nur vorübergehend...“, „...der Markt spielt kurzfristig verrückt...“, „... ausländische Wettbewerber verderben die Spielregeln...“ sind dazu typische Aussagen. Diese Aussagen sind gefährlich, da sie implizieren, dass die Krise nur von kurzer Dauer ist. Tatsächlich sind operative Krisen relativ einfach zu beseitigen, meistens handelt es sich um finanz- oder leistungswirtschaftliche Fehler, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens noch nicht bedrohen. Eine strategische Krise hingegen zeigt sich nur schleichend, greift die Wettbewerbsfähigkeit an und bedroht die Existenz des Unternehmens. Eine Anpassung des Geschäftsmodells wird zwingend, denn strategische Krisen zu spät erkannt, führen in den häufigsten Fällen in existentielle Probleme.

„Wen Gott bestrafen will, dem schenkt er sieben gute Jahre.“ Dieses Sprichwort zeigt, dass es zum Zeitpunkt „des besten Jahres der Firmengeschichte“ notwendig ist, die Strategie und das zugrunde liegende Geschäftsmodell vollständig zu hinterfragen. Es geht dabei nicht allein um die Frage, mit welchem neuen Produkt oder in welchen neuen Märkten die Geschäfte beflügelt werden können, sondern es muss sich darum drehen, welche ganzheitlich sinnvollen strategischen Optionen bestehen. Was müssen wir HEUTE tun, um MORGEN erfolgreich zu sein?

Die wichtigsten Kennzahlen für das Unternehmens-Cockpit

Um eine Unternehmenskrise zu vermeiden, sind Zahlen unverzichtbar. Die klassischen Kennzahlen sind nur ein kleiner Teil der Krisenprävention. Ein individuell entwickeltes Cockpit mit den strategisch, wichtigen Schlüsselelementen ist die Basis für solides Krisenmanagement. Es besteht aus wenigen, aber wichtigen Messgrössen für die Unternehmensführung, die aus der Strategie abgeleitet sind. Ein Cockpit ist kein Kennzahlen-, sondern ein Managementsystem, das den Erfolg des Unternehmens misst. Es enthält nicht nur vergangenheitsbezogene Finanzzahlen, wie z.B. ein ROI oder Umsatzentwicklungen, sondern auch strategische und zukunftsbezogene Grössen. Die klassischen Kennzahlen erlauben nämlich nur einen Rückschluss auf die Vergangenheit und können strategische Fehlentscheide begünstigen. Ein passendes Cockpit enthäl:

  • kurz- und langfristige Ziele
  • monetäre und nicht-monetäre Grössen
  • Früh- und Spätindikatoren
  • externe und interne Perspektiven.

Ein so aufgebautes Cockpit präsentiert nicht nur die Finanzzahlen. Es stellt mit Zahlen dar, wie Ziele formuliert und messbar gemacht werden und setzt sich auch mit nicht-monetären Grössen auseinander. Denn die Unternehmenssteuerung muss auch qualitative Einflüsse der Zukunft berücksichtigen, um eine Krise zu vermeiden.

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