06.03.2019

Familienkonzern: Externe Manager sind keine Handlanger

Die Rolle des externen Managers in einem Familienkonzern kennt Christoph Lindenmeyer gut, war er doch jahrzehntelang in verschiedenen Managementpositionen rund um den Globus für die Schindler-Gruppe tätig. Im Interview erzählt er uns, worauf Eigentümer und Manager für eine erfolgreiche Zusammenarbeit achten müssen und wie man gute Manager im Unternehmen halten kann.

Von: Armin Rainer  DruckenTeilen Kommentieren 

Armin Rainer

Armin Rainer ist Partner von Weissman Italia und Austria und begleitet Familienunterneh­men in ihrer kulturellen, strate­gischen und organisatorischen Ausrichtung.

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Familienkonzern

Ein Gespräch mit Christoph Lindenmeyer, CEO der AO Foundation und ehemaliger Schindler-Topmanager

Erste Voraussetzung ist, dass der Kandidat oder die Kandidatin kulturell zum Unternehmen und zur Familie passt. Vertrauen aller Familienmitglieder ist eine Voraussetzung zum Erfolg. Weiter muss er/sie natürlich die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen. Wichtiger als Branchenerfahrung sind Führungs- und allgemeine Businesserfahrung. Diplomatisches Geschick, Fähigkeit, Kompromisse zu finden, und allgemein zuhören können sind ebenfalls wichtig. Das externe VR-Mitglied oder VRP muss aber immer im Interesse des Gesamtunternehmens denken und handeln und darf keine Partikulärinteressen in den Vordergrund stellen. Der Externe ist einerseits Sparringspartner der Familie, andererseits aber auch «Ausgleicher» zwischen den Familienmitgliedern. Der externe VR-Präsident muss eine gute «Chemie» im VR und in der Familie schaffen. Dazu kann er z.B. auch von der Familie eine Familienverfassung und eine Unternehmerstrategie fordern bzw. mit ihnen zusammen erarbeiten.

Sehr geehrter Herr Lindenmeyer, Familienunternehmen, die über Generationen erfolgreich sind, stehen vor der Herausforderung, dass der Bedarf an qualifizierten Nachwuchsführungskräften ab einem bestimmten Punkt nicht mehr durch Familienmitglieder gedeckt werden kann. Die Folge ist, dass die strategisch relevanten Positionen mit den richtigen externen Managern besetzt werden müssen. Welche Kriterien sind bei der Wahl eines geeigneten Kandidaten entscheidend?

Was macht Familienunternehmen als Arbeitgeber für Fremdmanager attraktiv und was unattraktiv?

Familienunternehmen haben in der Regel einen wesentlich längeren Horizont als kotierte Firmen mit leider häufigem Quartalsdenken. Die Familie gibt dem Unternehmen Stabilität und erlaubt es dem VR/Management, langfristige Projekte in Angriff zu nehmen, die bisweilen auch zu einer vorübergehenden Schmälerung des Ertrags führen. Die Entscheidungswege sind meistens kürzer. Bei wichtigen Entscheiden können die Aktionäre kurzfristig befragt werden.

Welche monetären und nichtmonetären Anreize werden von Familienunternehmen genutzt, um Fremdmanager im Unternehmen zu halten?

Da es häufig um langfristigen Erfolg geht, sollten auch die Incentives dies reflektieren. Einerseits ist ein marktkonformes Fixum notwendig, andererseits aber auch eine Beteiligung am Erfolg. Eine Beteiligung am Unternehmen ist meines Erachtens nicht erforderlich, ja sogar nicht zweckmässig, da dies bei einer Trennung zu schwierigen Situationen führen kann. Eine Möglichkeit sind sogenannte Phantom Shares. Ich ziehe aber eine einfache Regelung vor: Die externe Persönlichkeit hat Anrecht auf einen Bonus, der als Prozent der ausbezahlten Dividende festgelegt wird. Wichtig ist auch die Art und Weise des Umgangs mit dem Fremdmanager: Er darf nicht als «Handlanger» der Eigentümer behandelt werden. Die Corporate Culture ist äusserst bedeutsam.

Welche Instrumente kann die Eigentümerfamilie zur Steuerung von Fremdmanagern einsetzen, um sicherzustellen, dass sie im Interesse der Familie handeln?

Einerseits soll sichergestellt werden, dass das Fremdmanagement nicht kurzfristig denkt. Dies kann mit der Ausgestaltung des Incentive-Systems unterstützt werden. Schlussendlich ist aber das gute menschliche Verhältnis ausschlaggebend. Die Familie soll auch eine gewisse Grosszügigkeit anwenden. Es darf nicht sein, dass die Aktionäre super Dividenden beziehen und gleichzeitig das externe Management nicht am Unternehmenserfolg teilhaben lassen. Ein gutes Einvernehmen auf Augenhöhe ist der Schlüssel zum Erfolg.

Informationen zur Person
Christoph Lindenmeyer ist seit 2013 Mitglied des Vorstands der AO Foundation und seit 1. Januar 2019 CEO und Vizepräsident des AO Foundation Board. Ende 2018 schied er nach 35 Jahren im Unternehmen aus dem Schindler-Konzern (Aufzüge und Fahrtreppen) aus. Während dieser Zeit hatte er verschiedene Führungspositionen inne, darunter CFO Nordamerika, Präsident EMIA (Ost, Mittlerer Osten, Indien und Afrika) und war zuletzt Präsident des Verwaltungsrats der Schindler Management AG. Seit vielen Jahren ist er im wirtschaftlichen und öffentlichen Leben der Schweiz tätig, unter anderem als Präsident der Kommission für internationale Wirtschaftsbeziehungen bei economiesuisse, Vizepräsident von Swissmem (Industrieverband der Schweiz) und Mitglied des Executive Committee von Switzerland Innovation. Derzeit ist er Vizepräsident des Stiftungsrates von swisscontact (einer Schweizer Non-Profit-Organisation für die technische Zusammenarbeit mit Entwicklungsländern) und Präsident des Stiftungsrates der AMMANN GROUP, Hoffmann-Neopac und AVIA International.

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