03.04.2019

Kulturtypologie: Unternehmenskultur und Agilität

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ - dieses Zitat von Heraklit von Ephesus spiegelt prägnant die gegenwärtigen Herausforderungen wider, mit denen (Familien-)Unternehmen konfrontiert werden. So sehen sich Unternehmen nicht nur mit einer steigenden Wettbewerbsintensität, sondern auch mit kürzeren Produktlebenszyklen, einem beschleunigten technologischen Fortschritt sowie einer fortschreitenden Globalisierung konfrontiert. Folglich ist es für Unternehmen zunehmend schwieriger, nachhaltig ihren Wettbewerbsvorteil zu halten und zu verteidigen. Um unter diesen dynamischen Wettbewerbsbedingungen nachhaltig bestehen zu können, müssen Unternehmen neue Strategien entwickeln, um ihre Marktposition zu verteidigen.

Von: Maximilian Beisl  DruckenTeilen 1 Kommentar 

Maximilian Beisl

Berater bei der WeissmanGruppe.

 
am 08.04.19 10:46 schreibt Unternehmenskultur-Controlling Hässig & Stoff
Dieser Artikel verkörpert in klassischer Art und Weise Unternehmensberatung 4.0. Den Füh-rungskräften werden in wirtschafts-theoretischen Gedankenexzessen die Führungszukunft dramatisiert. Es entsteht der Eindruck, als hätte vorgestern ein völlig neues Verständnis für Firmenführung begonnen und jeder der sich nicht auf Agilität, Adhocracy-Kultur oder als Scrum Master coachen, rsp. überzeugen lässt, verliert. Hässig & Stoff Dielsdorf
 
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Kulturtypologie

Um auf die dynamischen Veränderungen der Umwelt adäquat reagieren zu können, benötigen Unternehmen folglich ein hohes Mass an organisationaler Agilität. Dies ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen im Markt und Umfeld zu erkennen und schnell darauf zu reagieren.

Trotz der hohen Bedeutung von Agilität für Unternehmen ist bis heute nicht ausreichend untersucht, welche Voraussetzungen Unternehmen haben müssen, um tatsächlich agil zu handeln. Die aktuelle Studie „Agile Champions“ von Weissman & Cie. liefert hierbei einen ersten Beitrag, um mehr Licht in die „Black Box“ der Agilitäts-Enabler zu werfen.

Eine mögliche Komponente, welche als Enabler von Agilität aufgefasst werden kann, ist die Unternehmenskultur. Die allgemein hohe Bedeutung von Unternehmenskultur ist unumstritten und wurde insbesondere im Kontext der Innovationsforschung bereits umfassend untersucht. O’Reilly und Tushman sehen sie deshalb als Herzstück der Innovation: „Culture lies at the heart of innovation“.

Doch wie und warum beeinflusst unserer Meinung nach Unternehmenskultur die Agilität?

Zunächst ist festzuhalten, dass sich agile Unternehmen durch motivierte Mitarbeiter mit einer hohen Eigenverantwortung auszeichnen. In vielen Betrieben besteht für die Angestellten – resultierend aus Arbeitsteilung, Spezialisierung und Automatisierung – ein fehlendes Verständnis für den Zusammenhang individueller Tätigkeiten. Unternehmenskultur wiederum besitzt eine Motivationsfunktion und kann einen Sinnzusammenhang von den im Unternehmen ausgeführten Tätigkeiten herstellen. Somit können Motivation, Eigeninitiative und Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter erhöht werden.

Kulturtypologien

Um genauer zu analysieren, wie nun organisationale Agilität durch Kultur beeinflusst wird, ist eine differenzierte Betrachtung nötig, wobei auf die Kulturtypologien des renommierten Competing Value-Framework zurückgegriffen wird.

Die Typologien werden durch zwei Dimensionen determiniert, wobei auf der y-Achse das Kontinuum zwischen mechanistischen und organischen Strukturen eines Unternehmens abgetragen wird. Die Kultur eines Unternehmens mit mechanistischer Struktur ist geprägt von Kontrolle, Stabilität und Ordnung, während in organischen Kulturen Flexibilität, Spontanität und Individualität betont werden. Unternehmen mit mechanistischen Kulturen werden folglich als hierarchisch, zentralistisch und bürokratisch, verbunden mit einem autoritären Führungsstil und vielen formellen Regeln und Vorgaben für die Mitarbeiter beschrieben. Eine stark funktionale Aufgabenverteilung führt dazu, dass Mitarbeiter einen hohen Spezialisierungsgrad erreichen. Im Gegensatz dazu sind Unternehmen mit organischen Kulturen dezentral organisiert und bestehen aus vernetzten Strukturen mit flachen Hierarchien und vielen individuellen Entscheidungsfreiräumen für die Mitarbeiter. Charakteristisch hierfür ist die Bildung von interdisziplinären Teams.

Auf der x-Achse wird die zweite Dimension abgetragen, die sich auf den Grad an interner bzw. externer Positionierung bezieht. Bei einer internen Orientierung legt das Unternehmen vor allem Wert auf Integration und einen reibungslosen Ablauf aller im Unternehmen anfallenden Prozesse, während bei einer externen Orientierung besonders Wettbewerb und Differenzierung betont werden. Es ergeben sich folglich vier zu differenzierende Idealtypen von Unternehmenskultur: die Adhocracy-, Markt-, Clan- und Hierarchie-Kultur.

Optimale Unternehmenskultur?

Intuitiv wird klar, dass insbesondere die Adhocracy-Kultur der Agilität förderlich erscheint. Begründet werden kann dies vor allem damit, dass diese Kulturtypologie durch Eigenschaften charakterisiert wird, die einen direkten Bezug zu Agilität aufweisen. Wiederholend genannt werden in der Literatur vor allem folgende Aspekte:

  1. Risikobereitschaft, verbunden mit einer hohen Fehlertoleranz. Im Falle eines Scheiterns eines Projekts droht den verantwortlichen Mitarbeitern keine Bestrafung
  2. Klima der Offenheit, Kreativität oder Informalität, das innovatives und flexibles Verhalten der Mitarbeiter fördert
  3. Betonung von Entrepreneurship, um unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter zu fördern

Nichtsdestotrotz ist auch ein von dieser Kulturtypologie gezeichnetes Unternehmen nicht vor einem potentiellen Scheitern gefeit, denn eine zu starke Betonung dieses Kulturtyps kann im Chaos enden und sich so negativ auf die Performance von Unternehmen auswirken. Unserer Auffassung nach gibt es demnach einen optimalen Grad an Agilität, wofür auch ein bestimmter Grad an Formalisierung, Stabilität und Ordnung erforderlich ist.

Hierarchische Kulturen betonen nun Werte wie Stabilität, Sicherheit oder Formalisierung. Damit verbunden ist jedoch eine hohe Risikoaversion und geringe Fehlertoleranz. Im Falle eines Scheiterns werden die verantwortlichen Mitarbeiter bestraft. Dies hat allerdings einen negativen Effekt auf agiles Handeln, da Mitarbeiter zögern, Veränderungen proaktiv zu initiieren, obwohl sie eigentlich von deren Vorteilhaftigkeit überzeugt sind. Eine interne Orientierung dieser Kultur beschränkt die Aufnahme neuer Ideen. Man ist weniger aufmerksam für Veränderungen im Markt und Unternehmensumfeld.

Marktorientierte Kulturen wiederum zeichnen sich durch eine hohe Kunden- und Wettbewerbsorientierung aus. Sowohl durch eine enge Interaktion mit den Kunden, als auch durch eine kontinuierliche Beobachtung der Aktivitäten und Strategien der Mitbewerber können Veränderungen auf Markt- und Kundenseite antizipiert und proaktiv darauf reagiert werden. So vorteilhaft eine marktorientierte Kultur für agiles Handeln auch erscheinen mag: eine zu starke Orientierung an bestehenden Kundenwünschen kann die Risikobereitschaft einschränken letztlich zu einer Abnahme von Agilität führen. Auch kann ein zu starker Wettbewerbsfokus zu einer blossen Adoption von Technologien und somit Imitation statt Innovation führen.

Clan-Kulturen zeichnen sich durch Charakteristika wie Teamwork und Zusammenarbeit, sowie eine freundlich-familiäre Atmosphäre im Unternehmen, Kooperationskompetenz oder „Empowerment“ der Mitarbeiter aus. Kurzum: Die Clan-Kultur schafft ein partizipatives Arbeitsumfeld, wodurch das Engagement der Mitarbeiter erhöht wird, was letztendlich agiles Handeln fördert. Dennoch kann durch eine zu starke Betonung von Zusammenarbeit und Partizipation der Mitiarbeiter eine Identifikation von neuen Ideen und Alternativen sowie eine Durchbrechung traditioneller Sichtweisen unwahrscheinlicher werden und so die Agilität von Unternehmen beeinträchtigt werden.

Wie soeben aufgezeigt wurde, stellt Unternehmenskultur eine sehr wichtige Einflussvariable für agiles Handeln dar, wobei insbesondere die Adhocracy-Kultur als agilitätsförderlich erscheint. Dies heisst allerdings nicht, dass nicht auch andere Kulturtypologien agiles Handeln fördern können: Aus den Ergebnissen kann abgeleitet werden, dass die für agiles Handeln optimale Unternehmenskultur als ein integratives Konzept aufgefasst werden sollte, das Elemente unterschiedlichster Kulturtypologien miteinander verknüpft.

Fazit

All die genannten Aspekte sollen (Familien-)unternehmen helfen zu verstehen, welche Hebel sie ergreifen können, um ihr Unternehmen agiler zu gestalten. Dies setzt zunächst jedoch voraus, dass bekannt ist, zu welchem Grad die genannten Kulturtypologien in Ihrem Unternehmen ausgeprägt sind. Überwiegen bei Ihnen organistische oder mechanistische Prozesse? Sind Sie eher intern oder extern orientiert? Ein Kultur-Assessment kann Ihnen hier Aufschluss geben. Auf Basis der Ist-Analyse sollten Sie anschliessend geeignete Stossrichtungen und Massnahmen ableiten, um eine agilitätsfördernde Unternehmenskultur zu entwickeln oder zu festigen. Kurzum, der Unternehmenskultur kommt eine hohe Bedeutung als Agilitäts-Enabler zu.

 

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