17.07.2014

Rendite: Strategien für ein gesundes Unternehmenswachstum

In der Diskussion um stagnierende Märkte und den zunehmenden Verdrängungswettbewerb rückt das Thema Wachstum und Rendite immer mehr in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen.

Von: Monika Domeisen   Drucken Teilen   Kommentieren  

lic. oec. HSG Monika Domeisen

Monika Domeisen, lic. oec. HSG, begleitet seit mehr als 10 Jahren Unternehmen in ihren strategischen und operativen Zielen. Bei zahlreichen Unternehmen half sie mit, Strategien erfolgswirksam zu entwickeln und umzusetzen. Sie weiss durch ihre jahrelange Dozententätigkeit, Inhalte leichtverständlich und praxisnah zu vermitteln. Weissman Suisse AG ist das führende Beratungsunternehmen für strategische Exzellenz für Familenunternehmen im deutschsprachigen Raum.

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Rendite

Balance aus Wachstum, Rendite und Risiko

Wachstum kann prinzipiell auf vier Arten erzielt werden: Durch Verdrängung, Innovation, Kooperation oder Zukauf.

Doch Vorsicht: Wachstum ist kein Selbstzweck. Quantitatives Wachstum ist nur dann gut, wenn es dem Generalziel des Unternehmens dient, der nachhaltigen Steigerung des Vermögenswertes des Unternehmens und damit der Steigerung der Zukunfts- und Überlebensfähigkeit.

Um eine nachhaltige Wertsteigerung zu erzielen, ist eine Balance aus Wachstum, Rendite und Risiko notwendig.

Das bedeutet: Unternehmen sollten nachhaltig profitabel mit vertretbarem Risiko wachsen. Dazu gehört, dass Unternehmen wachsen können sollten, aber nicht wachsen müssen. Systeme, die nur leben, wenn sie wachsen, sind zum Aussterben verurteilt. Dafür spricht, dass nahezu ein Drittel aller Konkurse durch zu starkes Wachstum in den Vorjahren ausgelöst wird. Grösse und Wachstum im Unternehmen sind gesund, wenn sie eine Folge der Verbesserung der Marktstellung sind und wenn mit dem Wachstum der Umsätze auch die Gesamtproduktivität steigt. Wachstum ohne Rendite ist tödlich. Dasselbe gilt, wenn die Rendite steigt, aber das Unternehmen nicht wächst. Die Grundlage profitablen Wachstums sollte in jedem Fall die Erfüllung des Grundauftrags eines jeden Unternehmens sein: das Schaffen zufriedener Kunden.

Hausgemachte Wachstumsbarrieren

Die Gründe für Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens liegen oft im Unternehmen selbst. Die folgenden Punkte haben sich immer wieder als besonders wachstumshemmend erweisen:

  • strategische Mängel
  • Defizite in Organisation und Führung
  • operative Defizite und Kompetenzlücken.

Alle drei sind hausgemacht. Das liegt sicherlich mit daran, dass sich Unternehmen, um zu wachsen, oft neue Geschäftsfelder erschliessen müssen, weil Märkte für Produkte und Dienstleistungen verschwinden. Neue Geschäftsfelder bergen oft ein hohes Risiko, denn je stärker sich eine Innovation oder ein neues Geschäftsfeld vom bestehenden Geschäftsmodell des Unternehmens unterscheidet, desto höher ist das Risiko. Das gilt für Produkte wie für Firmenneugründungen, von denen in der Regel die Hälfte schon während der ersten fünf Jahre scheitert.

Innovation und neue Geschäftsfelder brauchen bewegliche, offene Organisationen, die veränderungsbereit sind. Sollen neue Geschäftsfelder entwickelt werden, ist auch ein anderes Management nötig.

Selbst die Kennzahlen müssen angepasst werden. In der Erprobungsphase eines neuen Produkts oder Geschäftsfeldes spielen Indikatoren, die die Chancen beleuchten, eine grössere Rolle als Kennzahlen wie Marktdurchdringung, Marktanteile und Gebietsausschöpfung, die in einer späteren Phase wieder an Bedeutung gewinnen. Und eines ist klar: Ohne Marktkenntnis, Kundenorientierung, einen langen Atem und die Mannschaft sind neue Projekte zum Scheitern verurteilt.

Die Felder des Wachstums

Unternehmen, die wachsen wollen, haben mehrere Möglichkeiten. Wenn man sich die Wachstumsstrategien genauer anschaut, lassen sich vier Wachstumspfade identifizieren:

Der Kostenführer

Er verfolgt eine Volumenstrategie, bietet standardisierte Produkte zu niedrigen Preisen an. Er zeichnet sich aus durch hohe Prozess- und Netzwerkkompetenz und agiert international. Ausser in der Optimierung seiner Wertschöpfungskette ist er kein Innovator. Mit zunehmendem Wachstum sinkt seine Rendite.

Der Spezialisierer

Unter den Spezialisierern finden sich eher kleine Unternehmen. Sie bieten individuelle, hochwertige Kundenlösungen zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Sie zeichnen sich durch eine hohe, kundenorientierte Innovationsleistung und eine tiefe Wertschöpfungskette aus. International treten sie eher selektiv in Erscheinung.

Die Innovations-Champions

Diese Unternehmen sind Innovations- und Technologieführer. Sie verfügen über ein hohes Budget für Forschung und Entwicklung und sind in der internationalen Forschung zuhause. In ihren Märkten sind sie Marktführer. Sie sind international präsent, oft über eigene Vertriebsgesellschaften und haben starke Marken.

Der Kompetenzführer

Sie bieten innovative, hochwertige Produkte an. Ihre Produktion ist hoch effizient, stark standardisiert und sie sind Kostenführer. In ihren Märkten sind diese Unternehmen Marktführer, haben eine starke Marke, ein ausgezeichnetes Marketing und einen ebensolchen Vertrieb. Sie sind international aufgestellt und nutzen internationale Faktorkosten. Ihre Rendite steigt mit der Grösse.

Ziel jeder Wachstumsstrategie sollte es sein, zu den so genannten Value Growers zu gehören. Das sind Unternehmen mit einem überdurchschnittlichen Umsatz- und Wertwachstum. Doch leider zählen fast 50 Prozent der Unternehmen zu den Underperformers, bei denen Umsatz- und Wertwachstum unter dem Schnitt liegen.

Wachstum nicht verordnen

Ein Unternehmer kann nicht heute ins Büro marschieren und verkünden: „Wir müssen wachsen.“ Er kann es tun – natürlich, aber es wird nichts passieren, denn Wachstum kann nicht verordnet werden. Es muss aus dem Strategieentwicklungsprozess als eine für das Unternehmen sinnvolle strategische Stossrichtung abgeleitet werden können. Unternehmen ohne eine klare Strategie scheitern meistens schon bevor sie sich mit Wachstum befassen können. Erfolgreiche Unternehmen haben begriffen, dass austauschbare Leistungen in stagnierenden Märkten zwingend zu einer negativen Rendite führen. Die Konsequenz daraus ist, anders als die anderen zu sein und zentrale Marktprobleme sichtbar besser zu lösen als andere.

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