10.10.2016

Erfolgreiche Produktentwicklung: Im Zuge der digitalen Transformation

Digitale Jungunternehmen mit innovativen Dienstleistungs-Modellen können im Zeitalter der digitalen Transformation ihre Hochblüte erleben. Damit steigt auch das Bedürfnis nach ausgebildeten Fachkräften für die Entwicklung und Programmierung der Produkte für diese Geschäftsmodelle. Als Digitalagentur haben wir viele Gespräche mit zukünftigen Jungunternehmern zu ihren Geschäftsideen und deren Umsetzung geführt.

Von: Matthias Känzig   Drucken Teilen   Kommentieren  

Matthias Känzig

Matthias Känzig ist Geschäftsführer der Takondi AG. Der Betriebsökonom hat nach vielen Jahren im Produkt Management sowie in der Beratung und Integration für komplexe Redaktionssysteme zusammen mit Partnern die Takondi AG gegründet.

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Erfolgreiche Produktentwicklung

Die fünf grössten Herausforderungen

Als Resultat dieses Austauschs fasst dieser Artikel die fünf grössten Herausforderungen zusammen, liefert Vorschläge zu zwei möglichen Vorgehensmodellen und zeigt am Beispiel eines Produktlebenszyklus auf, wie diese Hürden bewältigt werden können.

Herausforderung 1: der technische Part auf Kundenseite fehlt

Sehr häufig besteht aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein guter Plan, wie ein Unternehmen das Wachstum realisieren soll, welche Probleme mit der Dienstleistung oder dem Produkt gelöst werden und welche Mittel dazu benötigt werden. An guten und weit ausgearbeiteten Ideen mangelt es nicht. Oft fehlt aber der technisch ausgebildete Gegenspieler im Team, der «intern» die Fäden zieht und die Produktentwicklung verantwortet und auch wirklich etwas davon versteht. Nach unserer Erfahrung ist aber genau diese Person ein entscheidender Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Produktentwicklung, damit einerseits das Produkt von Beginn weg auf professionellem Weg entstehen kann und das «Intellectual Property» (geistiges Eigentum) nicht zwangsläufig ausgelagert wird.

Herausforderung 2: beschränkte finanzielle Mittel

Die ausreichende Finanzierung eines Jungunternehmens und die Investition in die Entwicklung des Geschäftsmodells mit dem damit verknüpften Bedarf an Ressourcen für die Programmierung des Produkts ist meist die erste Hürde, die genommen werden muss. Fehlt zudem der interne technische Umsetzer, so müssen die Ressourcen extern beschafft werden, was Kosten unvermeidlich macht. Kann das Produkt also nicht «intern» mit eigener Kraft umgesetzt werden, braucht es Kapital, um externe Dienstleister zu bezahlen.

Herausforderung 3: Geschwindigkeit

Selbst wenn die Herausforderungen 1 und 2 eliminiert werden können, reichen die eigenen personellen Ressourcen meist nicht, um früh genug (oder früher als andere) mit dem Produkt am Markt zu sein. Dadurch entsteht entweder Bedarf an eigenen, zusätzlichen Ressourcen oder externer Unterstützung. Da heute Services oftmals nicht nur in Form einer Webapplikation umgesetzt werden, sondern häufig auch Mobile-Entwicklung ein Thema ist, scheint die Auslagerung zu einem Partner oftmals sinnvoller, da sonst eine breite interne Kompetenz aufgebaut werden muss.

Herausforderung 4: die richtigen Partner finden

Entscheidet sich ein Unternehmen zur Auslagerung der Programmierung zu einem Partner, so muss der geeignete Partner erst noch gefunden werden. Dabei gibt es sowohl Möglichkeiten im Inland wie auch das Outsourcing zu einem Dienstleister in umliegende Länder oder Osteuropa (Nearshoring); oder gar nach Asien oder Südamerika (Offshoring). Aus Kostengründen sind Nearshoring und Offshoring auf den ersten Blick beliebter. Umso mehr verstecken sich natürlich genau dort die kritischsten Faktoren, die es zu beachten gilt (siehe dazu auch Kasten «Acht Regeln zur Wahl eines Nearshoring-Partners»).

Herausforderung 5: Management der Ressourcen

Ist ein Partner gefunden, müssen die externen Ressourcen beschäftigt und betreut werden. Auch dieser Schritt will intern gut organisiert und abgedeckt sein. Dies stellt eine hohe Anforderung an die internen Ressourcen in einem Unternehmen und sollte, wie eingangs erwähnt, ebenfalls von einer entsprechend technisch versierten Person verantwortet werden. Insbesondere bei aus Ressourcensicht ohnehin schon knapp ausgestatteten Jungunternehmen besteht wenig Raum für die Nicht-Einteilung der Ressourcen in Aufgabengebiete, die nicht angestammt sind.

Die obenstehende Auflistung ist natürlich nicht vollständig. Die individuellen Herausforderungen von Unternehmen im Wachstum und der Software-Produktentwicklung unterscheiden sich. Nichtsdestotrotz fassen Sie die grössten Herausforderungen treffend zusammen und liefern die Basis für den nächsten Abschnitt.

Zwei Vorschläge für verschiedene Vorgehensmodelle

Ein Jungunternehmen mit einer guten Ausgangslage

Das Unternehmen «freund+helfer» ist seit einigen Jahren im Dienstleistungsgeschäft erfolgreich aktiv und möchte nun den wichtigsten Kundenprozess digitalisieren. Marktstudien, die das Unternehmen durchgeführt hat bestätigen den Trend und das Kundenbedürfnis. Neben einer Web-Applikation soll zudem eine Mobile-App programmiert werden, die auf den gängigen iOS und Android Geräten installiert werden kann. Das Projekt-Team, bestehend aus drei Köpfen aus den Bereichen Management und Marketing, hat zwar Ahnung von der digitalen Welt und Online Marketing, mit Softwareentwicklung an und für sich kamen sie aber noch nicht in Berührung. Das Projekt richtet sich an frischgebackene Eltern, welche die Betreuung ihrer Kinder weder über eine Kinderkrippe noch mit einer Tagesmutter regeln, sondern auf eigene Faust regeln möchten. «freund+helfer» entscheidet, das Projekt zu konkretisieren und verschiedene Umsetzungsvarianten zu prüfen.

Variante 1 – geringste Kosten, grösstes Risiko

Von einem Berater hat «freund+helfer» einen Kontakt von einem Nearshoring-Unternehmen in Osteuropa erhalten. Der Projektleiter nutzt den Direktkontakt und verabredet sich mit der Person via Skype für einen ersten Call. Die Verkaufsperson lässt sich in den Scope des Projekts einführen und vermittelt dem Projektleiter ein gutes Gefühl. Schnell geht es um die attraktiven Stundensätze für Projektleitung, Beratung, Design sowie Entwicklung. Eine erste Schätzung geht von einer Projektdauer bis zur marktfähigen Version der Plattform von rund 7 Monaten aus. Die Bezahlung des Projekts soll monatlich geschehen. Von den tiefen Kosten für die Entwicklung und der Beratung durch den Verkäufer überzeugt, stimmt das Unternehmen der Zusammenarbeit mit dem Nearshoring-Unternehmen zu. Nach der Unterzeichnung eines Vertrags startet das Projekt.  

Der Projektleiter erhält einige Hausaufgaben und muss nun den Scope des Projekts genauer definieren. Dabei erhält er Unterstützung durch einen Business Analysten des Nearshoring-Unternehmens. Nach dieser ersten Phase arbeitet «freund+helfer» mit einem Designer Hand in Hand am optischen Auftritt der Plattform und der Mobile App. Nach der Freigabe startet die Entwicklung. Das Projektteam bei «freund+helfer» konzentriert sich während der Entwicklungszeit auf die flankierenden Massnahmen rund um das Projekt und ist nicht in den Entstehungsprozess mit eingebunden. Nach rund 8 Monaten, also nach einer geringen Verzögerung, erhält «freund+helfer» das fertige Produkt. Allerdings entspricht die Webapplikation nicht vollständig den Vorstellungen, und sie weist noch einige Bugs auf. Zudem läuft die App auf den allerneuesten OS-Versionen bei einigen Smartphones nicht ohne Probleme.

Das Nearshoring-Unternehmen möchte verständlicherweise nun zusätzliches Budget für die Anpassung an die neuen OS-Versionen der Smartphones und die Korrektur der Differenzen zwischen erwartetem Ergebnis und dem tatsächlichen Ergebnis. Zudem rät es zu zusätzlichen Tests durch die «Quality-Assurance» Abteilung.

Da der Projektleiter bei «freund+helfer» der Meinung ist, dass sie die Plattform und die Mobile App ohne diese Massnahmen nicht gelauncht werden kann, stimmt er dem zusätzlichen Budget zu. Nach weiteren zwei Monaten ist das Projekt abgeschlossen.

Das Erwachen kommt aber rund drei Monate später, als sich die Nutzer der Plattform über einige weitere Bugs beschweren. Zudem steht offenbar eine weitere Anpassung für eine der beiden Technologieplattformen auf App-Seite an, da die App im Store auf Grund von Abstürzen negativ bewertet wird. Als «freund+helfer» das Nearshoring-Unternehmen kontaktiert, sind die Programmierer, die die Plattform realisiert haben, bereits auf einem anderen Projekt engagiert. Neue Programmierer müssen sich erst einarbeiten, was zu weiteren Verzögerungen und zu noch grösserer Unzufriedenheit der Nutzer führt. Zudem realisiert der Projektleiter, dass er so gut wie nicht über die technische Umsetzung in Kenntnis gesetzt worden ist.

Zusammenfassung:

  • Die direkte Zusammenarbeit mit dem Nearshoring-Unternehmen war am Ende erst erfolgreich, jedoch verzögerte sich das Projekt um einige Monate und durch den fehlenden Miteinbezug des Teams von «freund+helfer» wurden die Erwartungen vor dem definitiven Abschluss des Projekts nicht erfüllt.
  • Mit dem Betrieb der Plattform und die App durch eine grössere Anzahl Nutzer verschärften sich die negativen Auswirkungen von Bugs.
  • Die technische Kompetenz wurde in diesem Beispiel komplett ausgelagert – ein Wechsel zu einem anderen Anbieter ist in der Regel schwierig, da bestehende Projekte häufig ungern übernommen werden und zusätzlicher Aufwand entsteht, wenn sich ein neuer Dienstleister erst in die bestehende Umgebung einarbeiten muss.
  • «freund+helfer» musste tiefer in die Tasche greifen als geplant. Dies, weil das Projekt länger dauerte und nach einer bestimmten Zeitperiode weitere Aufwände zu bewältigen waren.
  • Das Projekt mit dem Nearshoring-Unternehmen umzusetzen war hinsichtlich Budget eine interessante Entscheidung, jedoch fehlt «freund+helfer» ein langfristiger, erfolgsorientierter Ausblick, inklusive dem internen Know-how dazu.
  • Dem Bedarf nach gemeinsamem Wachstum wird mit dieser Variante weniger Rechnung getragen, da die Zusammenarbeit nicht auf nachhaltigen Grundsätzen basiert.

Variante 2 – Investition in langfristige Zusammenarbeit

In dieser Variante nimmt «freund+helfer» mit einem Unternehmen aus der Schweiz Kontakt auf. Die Digitalagentur ist auf Web- und Mobile-Development spezialisiert. Das Unternehmen bietet zudem die Beratung, die Konzeption, Design und UX-Studien vor Ort an. Für die Programmierung und das Testing der Arbeiten arbeitet das Unternehmen dann mit Vertragspartner in Osteuropa zusammen, wobei es diese Prozesse der Umsetzung lokal begleitet und überwacht und die Verantwortung dafür übernimmt.

Nach einem ersten, unverbindlichen Kennenlernen wird ein erstes Vorprojekt durchgeführt, welches das Ziel hat, in Form eines Reports den zur Zielerreichung notwendigen Scope des Projekts genau abzustecken, sowohl hinsichtlich finanzieller Aspekte wie auch in Form eines realistischen Zeitplans. Dadurch entsteht «freund+helfer» ein wertvoller Einblick in die Welt der Software-Entwicklung. Zudem werden kritische Punkte, wie beispielsweise das Fehlen eines technischen Gründungspartners, aufgedeckt.

Am Ende des Vorprojekts besteht ein genauer Plan, wie vorgegangen werden kann:

  • Die Digitalagentur unterstützt «freund+helfer» als lokaler Ansprechpartner und in der Rolle des Product-Owners. Damit wird dem Bedarf nach technischer Kompetenz Rechnung getragen, um das Projekt gegenüber «freund+helfer» sowie dem Nearshoring-Partner ordentlich zu vertreten.
  • Die Digitalagentur bezieht «freund+helfer» aktiv in den Entwicklungsprozess mit ein, um den Fortschritt, die Zwischenresultate und das zu erwartende Endergebnis besser abschätzen und notwendige Kursänderungen frühzeitig feststellen zu können.
  • Vor Ende des Initialprojekts wird bei «freund+helfer» ein CTO für das Produkt engagiert, damit von der Digitalagentur zu «freund+helfer» ein Know-how Transfer stattfinden kann und sich die technische Verantwortung für das Produkt an den richtigen Ort verschiebt.
  • Für das Management von Change-Requests, Kundenfeedback, Bugs und weiteren Faktoren besteht ein konkreter Plan, wie nach Go-Live des Produkts weiter zusammengearbeitet wird.

Die Parteien beschliessen die Zusammenarbeit. Die geplante Projektdauer von 8 Monaten bis Go-Live wurde eingehalten. Die anschliessende Erfassung von Bugs und Kundenfeedbacks im Live-Betrieb der Webapplikation und der App geschieht systematisch. Neben einigen Features die für die erste Version zurückgehalten wurden gibt es damit nun auch genug «Futter» für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Plattform.

Zusammenfassung:

  • Die Zusammenarbeit über die Digitalagentur wirkt unterstützend, und hat das Ziel, das geistige Eigentum von «freund+helfer» zu schützen und mittelfristig auch dort zu platzieren.
  • Der Schutz des geistigen Eigentums lässt sich in der Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner besser absichern als in der direkten Zusammenarbeit mit einem Partner in Osteuropa.
  • Durch das Investment in das Vorprojekt erhielten die Studenten ein klares Bild über die zeitlichen und finanziellen Fakten.
  • Die Zusammenarbeit in der selben Sprache und die geografische Nähe der Digitalagentur zu «freund+helfer» sorgt für einen klareren Projektverlauf.
  • Das Wachstum von «freund+helfer» wird nachhaltig unterstützt.

Acht Regeln zur Wahl eines Nearshoring-Partners

  • Meiden Sie Partner, die Sie mit reinen Kostenargumenten für sich gewinnen möchten.
  • Achten Sie darauf, ob der Partner nutzenorientiert und nachhaltig arbeitet. Testen können Sie das, indem Sie den Partner in die Analysephase für ein Projekt miteinbeziehen und beobachten, welchen Mehrwert der Partner liefern kann.
  • Analysieren Sie die vom Partner ausgewiesenen Referenzen auf ihre Qualität. Sprechen Sie mit Referenzpersonen.
  • Engagieren Sie keinen Partner, der von sich behauptet, alle Technologiebereiche im Griff zu haben. Legen Sie, sofern Sie dazu in der Lage sind, Ihr eigenes Technologieportfolio fest und suchen Sie den Partner, der Ihr Unternehmen perfekt ergänzt.
  • Achten Sie auf eine schlüssige Organisationsstruktur beim Partner. Wie ist die Firma organisiert? Wer hat das Sagen? Gibt es Projektleiter und Personen, die in allen Tätigkeitsbereichen von Software-Projekten eingesetzt werden könnten? Wer sind die Personen, die beim Partner arbeiten? Haben sie zum Beispiel bei Open-Source-Projekten mitgewirkt oder treten sie in Foren in Erscheinung?
  • Überprüfen Sie den strategischen Fit mit Ihrem Unternehmen und achten Sie auf Ihr Bauch-Gefühl.
  • Lassen Sie sich Zeit, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Machen Sie sich wenn möglich vor Ort ein Bild.
  • Prüfen Sie die sprachlichen Fähigkeiten, sowohl mündlich wie auch schriftlich.

Wachstumsphasen im Produktlebenszyklus mit externen Partnern unterstützen

Die beiden Beispiele zeigen zwei mögliche Vorgehensweisen auf. Beide haben Vor- und Nachteile. Die Zusammenarbeit mit externen Partnern macht in beiden Fällen Sinn, jedoch schafft sich ein Unternehmen mehr Sicherheit, wenn es mit einem Partner zusammenarbeitet, der es dabei unterstützt, unabhängig zu werden. Wann in Bezug auf einen Produktlebenszyklus Outsourcing Sinn macht, zeigt die diese Grafik auf.

 

Dieser Beitrag wurde in Kooperation mit Swiss Startup Factory publiziert.

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