18.07.2014

Kooperationspartner: Gemeinsam stärker

Die Grenzen von Unternehmen öffnen sich immer mehr. Die Veränderungen im Wettbewerb führen zu Kosten- und Innovationsdruck. Durch verbesserte Informations- und Kommunikations-Möglichkeiten wird der Wissensaustausch mit anderen Unternehmen schneller und kostengünstiger, aber ein ungewollter Wissensabfluss wird ebenso schwieriger kontrollierbar. Unternehmen sind dadurch gezwungen, ihre Organisationsstrukturen anzupassen, was zum Entstehen neuer, nicht mehr nur wettbewerbsorientierter Unternehmensstrukturen geführt hat.

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Kooperationspartner

Doppelte Kraft mit dem richtigen Kooperationspartner

Eine Kooperation stellt nicht nur eine Alternative dar, um dem Wettbewerbsdruck und seinen Auswirkungen zu begegnen, sondern erlaubt zugleich die Erreichung  höherer Ziele, wie z.B. die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der beteiligten Partner sowie die Erreichung höhergestellter betriebswirtschaftlicher Ziele hinsichtlich ‹Kosten›, ‹Qualität›, ‹Zeit› und ‹Flexibilität›, wie in dieser vorliegenden Lektion noch zu zeigen sein wird.

Vor allem in der Automobilindustrie ist die permanente Optimierung der Qualitäts-, Kosten-, Zeit- und Flexibilitätsaspekte unabdingbar. Nur auf diese Weise kann angesichts des kompetitiven Umfeldes die Wettbewerbsfähigkeit und damit die langfristige Existenz der Kooperationspartner gesichert werden. Dies geschieht u. a. durch die Reduzierung des Eigenwertschöpfungsanteils (insbesondere bei den Automobilherstellern) und den zunehmenden Ausbau unternehmensübergreifender Wertschöpfungspartnerschaften.

Die richtigen Kooperationspartner finden

Das Management ist für die Gestaltung und Koordination der Beziehungen zwischen den beteiligten Kooperationspartnern zur Erreichung der Kooperationsziele verantwortlich und stellt sich in einem Führungssystem dar. Danach unterscheidet man drei Lebenszyklusphasen von Kooperationen, sieben Führungsebenen sowie vier Aufgaben des Kooperationsmanagements als Ausgangsbasis für ein Controlling.

Die Aufgabe der Selektion geht mit der Formierung einer Unternehmenskooperation einher und bezieht sich auf Strategie-, Struktur- und Partnerentscheidungen. Die Bildung einer Unternehmenskooperation lohnt sich danach nur, wenn gemeinsame Potenziale erkannt werden und die Zusammenarbeit Vorteile mit sich bringt. Folglich sind im Rahmen der Selektion gemeinsame Ziele zu identifizieren. Zudem sollten ebenso mögliche Zielkonflikte identifiziert werden.

Die Allokation ist die wichtigste Aufgabe bei der Steuerung von Unternehmenskooperationen. Sie beschäftigt sich mit der Koordination von Aufgaben, Ressourcen, Zuständigkeiten etc. Es sollen optimale Voraussetzungen geschaffen werden, um die Kooperationsziele zu erreichen. Dazu müssen Anreiz-, Sanktions- und Informationsgesichtspunkte einbezogen werden. Die Allokation ist vor allem bei instabilen Kooperationen ein Prozess, welcher sich ständig wiederholt. Für die Leistungserstellung werden Ressourcen und Kompetenzen der Kooperationspartner in einem neuen und auftragsspezifischen Prozess zusammengefasst, woraus eine flexible Arbeitsteilung resultieren kann.

Die Kooperation klar regeln

Die Aufgabe der Regulation ist die Erarbeitung und Durchsetzung von Regeln für die Zusammenarbeit im Unternehmensverbund. Es soll ein sinnvolles Gleichgewicht zwischen Kooperation und Wettbewerb, Autonomie und Abhängigkeit, Vertrauen und Kontrolle etc. geschaffen werden. Die Regulation dient der Steuerung der Kooperation mit dem Ziel, die Flexibilität beizubehalten. Zudem müssen Aufträge, die ans Netzwerk gestellt werden, in einzelne Elemente zerlegt und als Teilaufträge an die Kooperationspartner verteilt werden. Bei der Verteilung können allerdings auch Konflikte entstehen, weshalb das Konfliktmanagement ein Teil der Regulation ist. Die Planung von Aufträgen erfolgt beispielsweise in Unternehmensnetzwerken zumeist dezentral und wird mittels Verhandlungen, Auktionen, Budgetierung oder Verrechnungspreisen umgesetzt.

Die Evaluation beinhaltet die Quantifizierung und Bewertung der Aktivitäten des Unternehmensnetzwerks bzw. des Leistungserstellungsprozess und der Leistungsbeiträge der Kooperationspartner. Sie liefert nötige Informationen für Entscheidungen in den anderen drei Aufgabenbereichen. Sie kann somit als Unterstützungsfunktion bezeichnet werden. Eine wichtige Bedeutung hat die Messung des Kooperationserfolgs. Dieser sollte mit einem monetären Wert gemessen werden. Mögliche Indikatoren sind der Erfolgsbeitrag durch die Kooperationsteilnahme oder die Erfolgswirkung spezifischer Massnahmen im Rahmen der Unternehmenskooperation.

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